改革開放以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得迅猛發(fā)展，大大小小的企業(yè)紛紛成立。然而，中小企業(yè)在發(fā)展中還存在不少的困難和問題，人才稀缺是制約其長(zhǎng)期發(fā)展的瓶頸。當(dāng)前新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息傳遞速度加快，對(duì)于中小型企業(yè)來說，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，員工激勵(lì)開發(fā)人力資源的價(jià)值，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、自主性和創(chuàng)造性，已經(jīng)成為我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展道路上急需解決的問題。中小企業(yè)如何激勵(lì)員工才能留住人才呢？
一、中小企業(yè)在激勵(lì)員工方面的現(xiàn)狀
1.物質(zhì)激勵(lì)為主
目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵(lì)。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤從而使員工具有危機(jī)感。諸如根據(jù)業(yè)績(jī)提獎(jiǎng)金，計(jì)件工資等。激勵(lì)產(chǎn)生作用的原因在于當(dāng)事關(guān)自己切身利益時(shí)，人們就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。尤其在當(dāng)前舉國(guó)就業(yè)形勢(shì)異常嚴(yán)峻的形勢(shì)下，物質(zhì)激勵(lì)廣為中小企業(yè)主所采用。
2.激勵(lì)的短期行為
中小企業(yè)和同類型的大型企業(yè)相比，因資金、技術(shù)、人才等資源的制約，經(jīng)營(yíng)管理模式滯后，缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制，即使有也過多注重眼前利益，激勵(lì)的短期行為明顯，如股票期權(quán)、員工持股、工齡工資等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在中小企業(yè)中采用較少。
3.家族式管理
中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費(fèi)用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。
二、中小企業(yè)在如何激勵(lì)員工方面面臨的問題
1.中小企業(yè)規(guī)模小，財(cái)力有限
由于中小企業(yè)無(wú)論生產(chǎn)規(guī)模、人員、資產(chǎn)擁有量及影響力方面都小于大企業(yè)，使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來激勵(lì)人才。
2.中小企業(yè)地域性強(qiáng)，容易形成排外的企業(yè)氛圍
由于中小企業(yè)行業(yè)分布廣，對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性，然而明顯的地域性卻不利于企業(yè)吸引人才。
3.中小企業(yè)的激勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)
中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵(lì)機(jī)制主要是以員工工資和獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿。
4.中小企業(yè)缺乏一個(gè)系統(tǒng)的、完善的激勵(lì)人才管理體系
中小企業(yè)的激勵(lì)行為往往隨意性強(qiáng)，缺乏一套完善的人才激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)有針對(duì)性地吸引和留住人才。
5.中小企業(yè)缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系
員工績(jī)效的好壞幾乎是由企業(yè)主自己主觀臆斷，而且不對(duì)員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績(jī)，積極性受到打擊，表現(xiàn)一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點(diǎn)不能得到及時(shí)糾正，導(dǎo)致績(jī)效持續(xù)不好，進(jìn)而對(duì)工作產(chǎn)生厭倦。
6.中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化
由于員工和企業(yè)缺乏共同的價(jià)值觀，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)的理念錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個(gè)重要原因。
三、中小企業(yè)有效的員工激勵(lì)機(jī)制探索
(一)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合
物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等負(fù)激勵(lì)，如罰款、降職等。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要形式，也是目前我國(guó)企業(yè)尤其中小企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵(lì)形式。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)滿足的主要是員工的精神需求。比如運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。再比如可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在實(shí)際工作中，無(wú)論員工處于哪一層次，也無(wú)論其需求有何差異，希望得到別人尊重和認(rèn)同的需求是每一個(gè)人都有的。精神激勵(lì)相對(duì)而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵(lì)難以達(dá)到的效果。將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵(lì)效果倍增。
(二)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合
短期激勵(lì)指即時(shí)的或一次性的激勵(lì)，而長(zhǎng)期激勵(lì)則指規(guī)范性的、期限較長(zhǎng)的激勵(lì)。短期激勵(lì)具有靈活性和時(shí)效性，而長(zhǎng)期激勵(lì)則具有穩(wěn)定性和持久性。因此短期與長(zhǎng)期激勵(lì)的交叉配合，激勵(lì)效果最佳。短期激勵(lì)的方法有：增加工資、津貼、補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金，帶薪假期，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，旅游等，長(zhǎng)期激勵(lì)的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。
另外，在中小企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中存在著2/8原理，20%的人創(chuàng)造80%的財(cái)富，這部分20%的員工對(duì)中小企業(yè)來說是稀缺資源，是中小企業(yè)的核心員工。如何留住和激發(fā)這部分人的潛能對(duì)企業(yè)來說不僅是薪酬激勵(lì)的問題，而且與中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和成長(zhǎng)空間息息相關(guān)。這一部分人，他們更看重自身的價(jià)值與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度，注重個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的同步增長(zhǎng)，所以對(duì)這一部分人多采用股票、期權(quán)、虛擬股份等長(zhǎng)期激勵(lì)方式效果會(huì)比較好。
(三)打破平均主義，建立起員工之間有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
喚起員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是有效激勵(lì)的手段之一。心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)表明，競(jìng)爭(zhēng)可以增加50%或更大的創(chuàng)造力。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競(jìng)爭(zhēng)往往可以使員工在成績(jī)上拉開距離，從而鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性。一個(gè)人如果生活在一個(gè)與世無(wú)爭(zhēng)的環(huán)境中，沒有壓力，那么他的潛力很大程度上就處于被壓抑的狀態(tài)。每一個(gè)人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望站在比別人更優(yōu)越的地位上或自己被當(dāng)成重要的人物，從心理學(xué)上說，這種潛在心理就是自我優(yōu)越的欲望。有了這種欲望，人才會(huì)努力成長(zhǎng)，這種欲望是構(gòu)成人類干勁的基本元素。這種自我優(yōu)越的欲望，在有特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象存在時(shí)，其意識(shí)會(huì)特別鮮明。只要能正確利用這種心理，并設(shè)定一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象，就一定能成功地激發(fā)起一個(gè)人強(qiáng)烈的行為動(dòng)機(jī)。因此，在激勵(lì)過程中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓員工擁有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，并能投入到競(jìng)爭(zhēng)之中，企業(yè)的活力將永不衰竭。
(四)建立目標(biāo)管理機(jī)制
設(shè)置適合中小企業(yè)的目標(biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的稱為目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為誘因，即能夠滿足人的需要的外在物。從期望理論和目標(biāo)激勵(lì)的理論可知，個(gè)體對(duì)目標(biāo)看得越重，實(shí)現(xiàn)的概率就越大。因此，為發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，在設(shè)立目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1、個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)一致
2、擬定目標(biāo)的難度要適當(dāng)，要做到跳一跳夠得著的程度，這樣才易于激發(fā)進(jìn)取心
3、目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。
(五)激勵(lì)機(jī)制切實(shí)執(zhí)行
卓越的激勵(lì)機(jī)制不是制定設(shè)計(jì)出來的，而是執(zhí)行出來的。激勵(lì)的方法也沒有好壞之分，只有適合不適合，執(zhí)行不執(zhí)行。事實(shí)上，不存在完美無(wú)缺的激勵(lì)機(jī)制，沒有任何一種激勵(lì)方案能讓所有人都滿意，因此，激勵(lì)制度在執(zhí)行的時(shí)候會(huì)遇到方方面面的阻礙。很多中小企業(yè)都在努力完善公司的規(guī)章制度，但制度制訂出來了，卻往往執(zhí)行不下去，到頭來制度文件不過是廢紙一堆。中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立方式是多種多樣的，目的卻是一致的，都是激發(fā)員工的積極性。許多企業(yè)缺乏的不是激勵(lì)機(jī)制，而是缺乏激勵(lì)機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障機(jī)制。企業(yè)的績(jī)效考核制度不執(zhí)行，員工獎(jiǎng)懲搞平均主義，還有的企業(yè)根本就不兌現(xiàn)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反企業(yè)規(guī)章制度的員工又不能夠嚴(yán)以懲戒，這樣一來，再美好的制度也只是虛設(shè)。
(六)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化相結(jié)合
企業(yè)文化，是指在組織的成長(zhǎng)過程中形成的價(jià)值觀、企業(yè)精神、倫理道德、傳統(tǒng)習(xí)慣和行為方式等意識(shí)形態(tài)和物化精神的總和。
激勵(lì)理論認(rèn)為，最出色的員工激勵(lì)手段是讓被激勵(lì)者自覺地行動(dòng)，充分發(fā)揮其特長(zhǎng)和潛能。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵(lì)手段，它是員工在文化認(rèn)同以后，由內(nèi)心自我引導(dǎo)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，對(duì)被激勵(lì)者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。其激勵(lì)作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：引導(dǎo)作用凝聚作用約束作用企業(yè)精神激勵(lì)作用員工創(chuàng)造性的激發(fā)作用等。
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，中小企業(yè)處在一個(gè)全新的時(shí)代，面臨著諸多新情況和新問題，管理者要站在時(shí)代發(fā)展的制高點(diǎn)，瞻望世界發(fā)展潮流，把握企業(yè)發(fā)展方向，懂得如何如何激勵(lì)員才能充分挖掘員工的潛力，提高員工的使用效率，留住卓越員工，吸引優(yōu)秀人才，為中小企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)和諧的發(fā)展環(huán)境、為企業(yè)做大做強(qiáng)、長(zhǎng)盛不衰奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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