職場(chǎng)人會(huì)在求職或者升職過(guò)程中止步于“潛力不足”。誠(chéng)然，HR在招聘過(guò)程中，除了看重以往工作經(jīng)驗(yàn)以外，還會(huì)特別考察候選人的潛力。否則該候選人的經(jīng)驗(yàn)消耗完，就會(huì)停滯不前，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)，是一種資源和人力成本的損耗。因此，無(wú)論是人力資源招聘官還是獵頭，在選擇候選人時(shí)，都要確認(rèn)候選人時(shí)不時(shí)潛力股。
如何判斷候選人是潛力股不是容易事兒，大公司是如何具體判斷和量化這個(gè)概念的呢？
在職場(chǎng)上你一定聽(tīng)到過(guò)類(lèi)似“看看這個(gè)人是否有潛力”這樣的話(huà)，尤其是在找工作或升職這種職業(yè)發(fā)展大事上，一句“這個(gè)人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由―說(shuō)法并不陌生，但潛力這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)始終讓人感覺(jué)很難量化。
人力資源招聘專(zhuān)家對(duì)它的解釋是，企業(yè)對(duì)潛力的看重是因?yàn)閱T工進(jìn)入公司之后不可能永遠(yuǎn)只做現(xiàn)在的工作，他還需要成長(zhǎng)。
人力資源招聘官們喜歡用冰山模型來(lái)對(duì)潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，容易了解與測(cè)量，相對(duì)而言也比較容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。而冰山以下那些難以測(cè)量的部分就是一個(gè)人的潛力了，它不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。
對(duì)于人力資源招聘官來(lái)說(shuō)，他們自有一套考察辦法，即通過(guò)一套具體的能力模型來(lái)進(jìn)行判斷。比如很多應(yīng)屆生都會(huì)去關(guān)注的寶潔勝任力模型，就是企業(yè)對(duì)于公司人潛力判斷的一種標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的潛力不足應(yīng)該都是針對(duì)某個(gè)特定職位的，不應(yīng)該是一個(gè)普適的概念。
職場(chǎng)專(zhuān)家試圖把這個(gè)看起來(lái)很虛的概念具象化，讓大家能直觀地了解公司在考查潛力時(shí)到底是考察什么，以及怎么考察。同時(shí)也幫助職場(chǎng)人在升職和職業(yè)的重要關(guān)口知道如何通過(guò)考察，成為“有潛力”的人才。
一、通過(guò)潛力模型判斷候選人的潛力方向
每家公司都會(huì)有一套適用于自己?jiǎn)T工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識(shí)別高潛力員工，并為之量身定制能力發(fā)展計(jì)劃，是公司人才管理、人才發(fā)展戰(zhàn)略需要仔細(xì)考慮的問(wèn)題。
實(shí)際上“潛力”這個(gè)概念并不永遠(yuǎn)指潛在的能力，而是員工今后的發(fā)展方向和努力的目標(biāo)，發(fā)掘得早，培養(yǎng)的好，你的“潛力”就會(huì)更早更好地變成“軟實(shí)力”，成為你加速職業(yè)發(fā)展的基石。
德勤在識(shí)別高潛力員工時(shí)，會(huì)借助于Lomiger學(xué)習(xí)敏銳度模型來(lái)判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度和自我認(rèn)知這五個(gè)識(shí)別高潛力人才的維度。
在這五個(gè)維度中，心智敏銳度可以看做潛力的基礎(chǔ)，它在職業(yè)生涯開(kāi)始之前就已經(jīng)初步形成。心智敏銳度通俗一點(diǎn)來(lái)講指的就是一個(gè)人的價(jià)值觀和做人做事的方式，這些光靠企業(yè)培訓(xùn)是難以快速改變的。
在職業(yè)環(huán)境中企業(yè)更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著你的年齡增長(zhǎng)，你的閱歷豐富，你越來(lái)越知道自己是誰(shuí)。因?yàn)椴煌颈旧砦幕煌砸业揭粋€(gè)好的公司，好的平臺(tái)來(lái)契合，跟對(duì)人，然后自己慢慢磨練。
最終脫穎而出的，一般在前面幾點(diǎn)上都已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創(chuàng)新等方面。能不能成為一個(gè)CEO，70%在于他們的溝通能力，他的人際敏銳度，他的結(jié)果敏銳度，而往往不是因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)能力。為什么有些外行能夠指導(dǎo)內(nèi)行，因?yàn)閮?nèi)行的人往往太注重技術(shù)和方法，但是對(duì)于如何領(lǐng)導(dǎo)大家一起運(yùn)用技術(shù)，如何應(yīng)對(duì)外部不斷變化的環(huán)境，也許這種領(lǐng)導(dǎo)影響力不夠強(qiáng)。
因此，公司在人才選拔時(shí)就對(duì)人才的潛力有所評(píng)測(cè)。而對(duì)于職場(chǎng)初階人士來(lái)說(shuō)，應(yīng)把重心放在結(jié)果敏銳度上，知道怎么樣把一件事干成。而越往上發(fā)展，越要偏向于變革敏銳度和人際敏銳度。
二、從“營(yíng)銷(xiāo)崗位”看潛力發(fā)展
過(guò)去的觀點(diǎn)中大多認(rèn)為潛力要與顯性能力分開(kāi)界定，潛能力經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)的積累、時(shí)間的沉淀會(huì)激發(fā)“顯能力”的展現(xiàn)，但現(xiàn)在比較流行的觀點(diǎn)會(huì)從行為的角度去界定各項(xiàng)組織能力。
以“營(yíng)銷(xiāo)能力”舉例，有一些企業(yè)會(huì)將“營(yíng)銷(xiāo)能力”界定成五個(gè)級(jí)別的能力描述：意識(shí)（Aware）、發(fā)展（Developing）、實(shí)踐（Practicing）、優(yōu)化（Optimising）、領(lǐng)導(dǎo)（Leading）。其中市場(chǎng)專(zhuān)員可能需要達(dá)到“營(yíng)銷(xiāo)能力”3級(jí)、渠道或區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理達(dá)到4級(jí)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)達(dá)到5級(jí)。
對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，要完成1到5級(jí)的能力發(fā)展，第一步是對(duì)后續(xù)的能力要求有意識(shí)和認(rèn)識(shí)，第二步去想如何開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，第三步才是把能力展現(xiàn)出來(lái)，第四步再去引領(lǐng)這個(gè)能力的發(fā)展。因此，企業(yè)在判斷潛力時(shí)，第一步就是確定員工是否對(duì)一些能力要求有意識(shí)。
三、企業(yè)怎么看員工的潛力
很多企業(yè)的人力資源招聘官會(huì)通過(guò)一些方式來(lái)考查應(yīng)征者的一些行為特質(zhì)，或逆境、壓力下的應(yīng)激情況。例如，德勤在面試中會(huì)有一個(gè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的案例分析環(huán)節(jié)。案例都是關(guān)于商業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理方面的，在這個(gè)過(guò)程中，人力資源招聘官考查的是應(yīng)征者能否把他在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)用到真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中去，以及他能不能影響、說(shuō)服他人，能不能在一個(gè)比較緊張嚴(yán)肅的環(huán)境中自由地表達(dá)。這些都是潛力的展現(xiàn)。
對(duì)于一定層級(jí)的員工，在面試過(guò)程中可以提出一個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)題：過(guò)去獲得的成功經(jīng)驗(yàn)將如何運(yùn)用到將來(lái)的工作當(dāng)中去。這需要求職者展開(kāi)想象，很多東西是觸類(lèi)旁通的。面試官首先會(huì)判斷假設(shè)靠不靠譜，然后看面試者現(xiàn)有解決問(wèn)題的辦法是否能夠應(yīng)用到新的、陌生的環(huán)境中去。
另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認(rèn)識(shí)問(wèn)題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個(gè)層級(jí)的位置上來(lái)看待問(wèn)題。比如面試一個(gè)經(jīng)理，在談到他目前公司面臨的業(yè)務(wù)難題時(shí)，可以問(wèn)，假定你是這家公司的CEO，你會(huì)怎么做？如果你的這個(gè)建議是合理的，那為什么CEO沒(méi)有這樣決策呢？如果候選人回答，我沒(méi)當(dāng)過(guò)CEO，我怎么知道，那么就是潛力不夠。
