企業(yè)如何激勵(lì)核心人才
添加時(shí)間：2018-04-02 13:42:54
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企業(yè)的飛速發(fā)展依仗于骨干人才。但哪類(lèi)職場(chǎng)人才算得上是骨干呢？一般認(rèn)為，核心人才應(yīng)兼具貢獻(xiàn)大、市場(chǎng)稀缺兩大特征。知曉了哪些員工屬于了核心人才，才能積極尋找并培養(yǎng)這些人，并獲取最大回報(bào)。人力資源部門(mén)在針對(duì)核心人才與其他三種類(lèi)型人才的培養(yǎng)應(yīng)有所差異，企業(yè)應(yīng)該尤其關(guān)注核心人才的長(zhǎng)期發(fā)展，一定要制定各種利好政策留住他們。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才競(jìng)爭(zhēng)。人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶貴人力資源，更是決定性的資本。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在核心人才身上，是頭腦產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)。
核心人才的流失，對(duì)于企業(yè)的損失是不可估量的，不僅僅是人力資源的流失，同時(shí)可能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，甚至可能造成企業(yè)核心機(jī)密的外泄。為帥者善用兵，為官者善用人，作為單位領(lǐng)導(dǎo)，身居將帥之外，應(yīng)該怎樣做去挖掘潛在人才、留住核心人才從而提高公司的凝聚力和向心力呢？人力資源專(zhuān)家認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于核心人才的激勵(lì)主要有以下三種方式：
1.股權(quán)激勵(lì)。
核心人才帶來(lái)的績(jī)效通常是長(zhǎng)期的，企業(yè)對(duì)其激勵(lì)的本質(zhì)是要留住核心人才，因此，對(duì)于核心人才的激勵(lì)應(yīng)該以長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)為主，可以采用股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等長(zhǎng)期的激勵(lì)。而目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)核心人才的激勵(lì)多以短期激勵(lì)為主，這是需要借鑒與學(xué)習(xí)外企長(zhǎng)期激勵(lì)的地方。阿里巴巴剛剛起步時(shí)，馬云根本沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國(guó)公司的高官厚祿來(lái)領(lǐng)馬云幾百元的薪水，心甘情愿地?cái)D在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)。何也？2007年11月，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國(guó)內(nèi)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。至此，馬云激勵(lì)人才的秘笈正式揭曉——股權(quán)文化。正是借助于股權(quán)這根紐帶，阿里巴巴構(gòu)建起了員工當(dāng)家作主的所有權(quán)文化，讓員工可以為自己的“致富”夢(mèng)想而不知疲倦地奔跑。
2.給予更多權(quán)利。
物質(zhì)激勵(lì)與短期激勵(lì)的結(jié)合，過(guò)多的金錢(qián)激勵(lì)不利于核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，企業(yè)吸引核心人才的地方并非簡(jiǎn)單的優(yōu)厚薪酬，核心人才往往要的是一塊能充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力，能滿足其榮譽(yù)感和成就感的空間。因此企業(yè)更多是要為核心人才提供一個(gè)好的發(fā)展平臺(tái)，即有賦予其更多權(quán)限，才能夠?qū)崿F(xiàn)有效地增加核心人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。手銬是銬不住人心的，只有給核心人才足夠的舞臺(tái)，讓他們真正有“當(dāng)家作主”的感覺(jué)，讓核心人才感到企業(yè)對(duì)他的重視和溫暖，感到有前途的發(fā)展空間，感到有值得信賴(lài)的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴(yán)重后果和壓力，才會(huì)心甘情愿地留在企業(yè)，為企業(yè)賣(mài)命。清朝很有才能的李鴻章，沒(méi)有賦予更多權(quán)利，因此并沒(méi)有發(fā)揮出自身才能，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)外資企業(yè)的分授權(quán)，以此賦予核心人才更多權(quán)限。
3.價(jià)值評(píng)價(jià)。
這里主要指的是對(duì)核心人才進(jìn)行合理分工，使核心人才完成能夠體現(xiàn)價(jià)值的工作，做具有產(chǎn)生價(jià)值的事情，采用價(jià)值分工方式進(jìn)行管理。核心人才分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使核心人才有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑人才的動(dòng)力機(jī)制。
調(diào)查顯示，物質(zhì)資本的回報(bào)率在20%左右，而人力資本的回報(bào)率可達(dá)30%至40%。因此要對(duì)核心人才進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。資深人力資源專(zhuān)家認(rèn)為對(duì)核心人才的評(píng)估應(yīng)引入價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，外資企業(yè)主要從工作業(yè)績(jī)?cè)隽?、工作決策質(zhì)量、整體效率提高這三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，國(guó)內(nèi)的企業(yè)可以借鑒從這三個(gè)角度入手對(duì)核心人才進(jìn)行合理、科學(xué)的評(píng)估。
企業(yè)的人才作用與價(jià)值也存在20/80原則，也就是關(guān)鍵崗位的核心人才對(duì)企業(yè)的作用和價(jià)值最大。因此在分享利潤(rùn)和發(fā)展，在機(jī)會(huì)給予和支持方面就應(yīng)該享受更多，以實(shí)現(xiàn)核心人才體現(xiàn)核心價(jià)值和作用。俗話說(shuō)：良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。只有系統(tǒng)性的構(gòu)建核心人才的激勵(lì)手段，才能最大限度的實(shí)現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值的目標(biāo)。
