某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人能力強(qiáng)，但對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀貫徹得不徹底，而且還習(xí)慣于搞小團(tuán)體，對(duì)于圈子外的同事回有意排擠，并且對(duì)上級(jí)的命令貫徹不徹底。這樣的人該怎么處理？能簡單粗暴地辭退他嗎？

首先，作為老板，你要考慮兩個(gè)問題：第一，他在組織中的績效如何？第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？搞懂這兩個(gè)問題，那么這個(gè)問題就能夠迎刃而解。

第一，此類人在組織績效如何？作為企業(yè)，首先是以盈利為目，在組織成長過程中，總會(huì)遇到這樣那樣不是那么完美的下屬，而作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，則更是優(yōu)缺點(diǎn)明顯，優(yōu)缺點(diǎn)不明顯的人，基本上不會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果他績效表現(xiàn)突出，那么還是要以安撫為主，因?yàn)樵跊]有出現(xiàn)明顯的違背公司價(jià)值觀和底線的事件，暫還是應(yīng)該以公司績效為重。組織文化貫徹是個(gè)持續(xù)的過程，沒有那么容易?？冃Ц哂滞昝赖娜?，基本是不存在的。

第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？答案如果是沒有，那么還是以溫和交流為主，畢竟業(yè)績好的領(lǐng)導(dǎo)者，本身會(huì)有一定的個(gè)性問題。如果盲目因?yàn)橐恍┎⒎鞘种匾脑颍团c其沖突，并且一旦其離職，那么短期績效，以及長期職位空窗期給企業(yè)帶來的損失是不可估量的；如果答案是有，那么可以預(yù)期敞開對(duì)話，對(duì)工作績效進(jìn)行表彰，并且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那么就可以繼續(xù)觀察，時(shí)不時(shí)的旁敲側(cè)擊。如果與其在交流后仍然有主觀惡意行為，那么可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)換。

如果有效防止此類問題，人力資源管理專家還有三個(gè)辦法進(jìn)行預(yù)防。

首先在組織管理中，絕大部分企業(yè)家都有個(gè)明顯的問題，在組織創(chuàng)造績效的初期，抱著不管黑貓白貓，只要能抓住老鼠就是好貓的態(tài)度，對(duì)業(yè)績高效的人進(jìn)行有意無意的遷就，感覺初期就是以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹?，至于文化與價(jià)值觀則是以后的事情。其實(shí)組織價(jià)值觀的建設(shè)從組織成立那天起就應(yīng)該開始。態(tài)度好的人可以培養(yǎng)，能力強(qiáng)態(tài)度差的人則要適當(dāng)限制。因?yàn)槟芰?qiáng)態(tài)度差的人，他會(huì)認(rèn)為他有成績是自己能力強(qiáng)，而非公司給的平臺(tái)好。更重要的是，這類人會(huì)覺得，因?yàn)橛兴臉I(yè)績公司才會(huì)好，整個(gè)公司都是自己撐起來的。抱著這種心理，短期內(nèi)看到是業(yè)績不錯(cuò)，如此以往，最終的結(jié)果就是尾大不掉，正如喬家大院的孫茂才，盲目自大，卻忽視沒有平臺(tái)，他其實(shí)什么也不是。企業(yè)家朋友在日常交流中，適時(shí)適當(dāng)?shù)男麑?dǎo)平臺(tái)價(jià)值，沒有平臺(tái)，再好的能力也不可能有機(jī)會(huì)發(fā)揮。

其次，在選擇人的時(shí)候，應(yīng)該有個(gè)預(yù)先計(jì)劃，我常說，團(tuán)隊(duì)好不好關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)行不行，關(guān)鍵前兩名。企業(yè)家在選人的時(shí)候，尤其是選擇團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，必須進(jìn)行詳細(xì)的認(rèn)知與觀察。牛根生有句話很好，叫，有德有才破格使用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制使用，無德無才堅(jiān)決不用。這四句話不管什么時(shí)間說，我覺得都是有效的。但是對(duì)于企業(yè)來講，德才兼?zhèn)涞娜藢?shí)在是少之又少，那么要做的就是選擇態(tài)度好的重點(diǎn)培養(yǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)代人，在高校教育這么普及的情況下，不會(huì)出現(xiàn)智商問題，只要智商沒問題，那么因人而異的培養(yǎng)，成才其實(shí)就是時(shí)間問題。對(duì)于能力好態(tài)度差的，甚至是業(yè)績好品格差的人，一定是限制使用，避免出現(xiàn)此類人在組織中形成氣候，否則的話，組織文化從初期就走偏了。其實(shí)能打仗的事并不一定適合做將軍，所以我們?cè)谶x擇團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，并不一定是把能力強(qiáng)的人提上來。正如西游記的團(tuán)隊(duì)，悟空打架再厲害也不能讓他做老大，畢竟除了能打架，悟空在組織協(xié)調(diào)，人員選擇，關(guān)系平衡方面，無一長處。

最后，持續(xù)的人力體系建設(shè)。絕大部分企業(yè)家朋友不是很重視人力部門，覺得人力資源部門不過是負(fù)責(zé)招聘和考勤的，實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)，需要從重視人力部門開始！為什么？其實(shí)人力資源部門不應(yīng)該單單負(fù)責(zé)招聘和考勤，更重要的是根據(jù)營銷與管理部門計(jì)劃，適時(shí)適當(dāng)，及時(shí)有效的進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備培育和建設(shè)。大部分企業(yè)現(xiàn)在選擇的都是“因崗招人”，這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，企業(yè)中原有人員覺得，反正一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，自己的職位公司沒有人可以替代，沒有鯰魚效應(yīng)的團(tuán)隊(duì)，既難有持續(xù)的績效產(chǎn)出，更難在組織建設(shè)方面實(shí)現(xiàn)突破。企業(yè)家朋友可以考慮適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行“因人設(shè)崗”，怎么理解？持續(xù)的進(jìn)行人才招聘，因?yàn)檎嬲娜瞬攀切枰獌?chǔ)備的，不是說人隨時(shí)等著你招。人才招聘如管道建設(shè)，持續(xù)的新鮮血液進(jìn)入，實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)組織成長的基礎(chǔ)。人力部門需要做組織的人才計(jì)劃，隨時(shí)留意并且抓住那些優(yōu)質(zhì)人才，對(duì)于進(jìn)入企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人才，即使當(dāng)時(shí)沒有合適的崗位，也需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有效安排，即是“因人設(shè)崗”。

那假如公司沒有合適的崗位，而你又遇到了非常合適的人怎么辦？完全可以定向培養(yǎng)，使其了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，接觸公司的各個(gè)板塊，幫助其迅速成長，這樣就能在公司有人突然離職的時(shí)候上位。那么，“因人設(shè)崗”會(huì)不會(huì)加大人力成本投入？其實(shí)算筆賬，高級(jí)管理者離職后的職位空窗期，才是最大的成本。

絕大部分企業(yè)家在糾結(jié)怎么處理自己“不滿意”人員的時(shí)候，其實(shí)本質(zhì)上的問題就兩個(gè)，第一，糾結(jié)其績效產(chǎn)出與個(gè)人缺點(diǎn)到底如何平衡；第二，沒有合適的人員能夠真正的完全接替此類人員。

一旦績效需要與個(gè)人缺點(diǎn)失去平衡，那必開無疑；一旦你有了完善的人才體系，并且具有源源不斷的備用人才，那么這類人的問題便不是問題。