C女士在一家民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任HRD，公司老板去年并購(gòu)了一家同行企業(yè)，該企業(yè)主要成員紛紛入職并承擔(dān)要任。短時(shí)間內(nèi)，這幫人馬也發(fā)揮出了自己的價(jià)值，為公司效益帶來(lái)顯著的提升。
一年后，這批人馬漸漸做大，腐敗情況開始滋生，以公謀私的惡性事件開始冒頭，嚴(yán)重威脅到公司的利益。老板意識(shí)到了情況嚴(yán)重，召回了已經(jīng)退休的原生產(chǎn)經(jīng)理（已退休元老）回來(lái)坐鎮(zhèn)，希望能改變現(xiàn)狀。豈料此舉立刻引起大反彈，該批人馬紛紛提出離職。
如果重要部門負(fù)責(zé)人及下屬全部離職，公司將徹底陷入癱瘓狀態(tài)，造成的損失恐怕極難承受。在這個(gè)時(shí)候，身為HRD的C女士被叫到了老板的辦公室。
資深HRD講述案例：
作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種情況并不罕見，我曾經(jīng)就職過(guò)的公司就發(fā)生過(guò)這種情況。生產(chǎn)部門一條流水線10多號(hào)人突然全部提出離職，可能無(wú)法按時(shí)發(fā)貨造成客戶損失嚴(yán)重影響信譽(yù)、可能帶來(lái)勞動(dòng)糾紛，還可能收到勞動(dòng)局限期整改的通知，這種情況是必須要避免的。
這個(gè)時(shí)候呢，我找到其中相對(duì)而言比較優(yōu)秀、踏實(shí)的同事，約他聊天，營(yíng)造一個(gè)相對(duì)輕松的氛圍，繞著聊聊他的一些經(jīng)歷及他的期望。最后順帶問(wèn)一下他關(guān)于辭職的的想法，這里就問(wèn)出問(wèn)題了。
公司薪酬調(diào)整導(dǎo)致組長(zhǎng)的工資降低，心里有氣沒(méi)處發(fā)就煽動(dòng)員工辭職，加上某些領(lǐng)導(dǎo)單方面作出的獎(jiǎng)勵(lì)而人力部門拒不執(zhí)行心里產(chǎn)生了怨氣。我明白了事情的大概后挨個(gè)找他們談話，解答公司的政策，摒棄不正確的解釋，但唯獨(dú)不找那個(gè)煽動(dòng)辭職的組長(zhǎng)，這些員工都漸漸打消了辭職的念頭。但唯獨(dú)那個(gè)組長(zhǎng)，我選擇了晾在一邊。
這名組長(zhǎng)由于我沒(méi)有找他談話、又前前后后多數(shù)人告訴他不想走了開始著急起來(lái)，很快就到辦公室來(lái)找我。他把自己的心理話都說(shuō)出來(lái)了（其實(shí)不是真的想走，只是想看一下，公司有沒(méi)有對(duì)于他們重視起來(lái)），也希望能夠收回辭呈。
短時(shí)間內(nèi)找到合適的人來(lái)頂替他很難，但這種情況也絕對(duì)不能姑息，我就抓住這個(gè)機(jī)會(huì)狠狠的教育了他一下（蘿卜加大棒招數(shù)偶爾用下，還是可行）。最后我撂下一句話，給他半個(gè)月的時(shí)間，希望在這段時(shí)間內(nèi)做點(diǎn)事情出來(lái)給大家看看（公司將糾正一些不合理的處罰或者措施）。并且這次事情要在集團(tuán)通報(bào)批評(píng)，留職察看。這個(gè)事情就基本處理完畢了。
深圳獵頭公司通過(guò)以上案例進(jìn)行分析：
第一步是了解情況。管理者是以員工為基礎(chǔ)的，而非所謂的其“管理能力”，在民營(yíng)公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的現(xiàn)象就是人走，啥都沒(méi)了，又得來(lái)一個(gè)重新建立，這個(gè)人指的是關(guān)鍵員工；
第二步是安撫員工情緒。對(duì)于產(chǎn)生了利益關(guān)系沖突才會(huì)有沖突與碰撞，而解決心情問(wèn)題，才能解決接下來(lái)的工作問(wèn)題，所以，對(duì)于存在的情緒問(wèn)題，我們有必要在第一時(shí)間撫平他，不管是對(duì)公司而言，還是對(duì)員工而言都是極為有利的，先解決心情問(wèn)題，再來(lái)解決去留問(wèn)題（處理的不合理的地方的糾偏）；
第三步是安定老板心情。民營(yíng)企業(yè)老板能夠成功自有其運(yùn)，但也有其缺陷。針對(duì)不同的老板可以有不同的計(jì)劃，最怕的就是沖動(dòng)型老板了，直接批準(zhǔn)所有人離職再招一批，短期內(nèi)公司的損失將是難以估量的。作為HRD來(lái)說(shuō)，要在第一時(shí)間是將雙方緩和，特別是老板這邊，要緩和下來(lái)并給予一定的緩和期限；
第四步是隔離沖突源。我們處理問(wèn)題都是以穩(wěn)定為前提，但在提問(wèn)的案例中出現(xiàn)了一種極端的沖突：元老和空降兵沖突程度達(dá)到了你死我活的境地，處理一批人和安撫一個(gè)人哪個(gè)更容易的問(wèn)題也就不難處理。那么短期的隔離、避免加劇沖突，這個(gè)是目前最有效的辦法；
第五步是嚴(yán)防嚴(yán)打蛀蟲。公司出現(xiàn)了蛀蟲，這次既然是整改期間，那么必然不能放過(guò)，所以，這個(gè)時(shí)候的證據(jù)收集、情況了解非常有必要；
因此，C女士作為HRD來(lái)說(shuō)可以考慮從以下5個(gè)方面入手：
1、安撫雙方心情（老板、空降兵都需要HRD進(jìn)行安撫）；
2、隔離元老、空降兵，緩和雙方?jīng)_突（元老本已退休，可以安排其休假，但同時(shí)也要注意安撫元老的心情）；
3、與關(guān)鍵的員工分別進(jìn)行談話，了解其內(nèi)心真實(shí)想法，糾正錯(cuò)誤觀念、提升現(xiàn)有待遇，盡量使其改變離職想法，一年時(shí)間相信有不少人已經(jīng)漸漸被同化；
4、企業(yè)蛀蟲有必要做到殺一儆百，即便現(xiàn)在不能動(dòng)手，也要盡快找到替代人員；
5、對(duì)空降管理人員應(yīng)當(dāng)提出要求（促進(jìn)適應(yīng)公司運(yùn)作模式），而非一味的滿足。不適應(yīng)可能就是企業(yè)文化的不融入才產(chǎn)生沖突。如何促進(jìn)空降兵的適應(yīng)，也是需要考慮的課題；
