某公司研發(fā)了一款面向兒童的助聽器產(chǎn)品，但卻在如何銷售這款產(chǎn)品時遇到了困難：從未涉足兒童市場營銷這個領(lǐng)域。雖然該公司是一家全球知名企業(yè)，也擁有世界一流的技術(shù)性員工，但在這個問題上他們并不擅長。
于是，管理者換了一個角度考慮問題：“孩子們最喜歡的事物是什么？”，結(jié)論是迪士尼。接下來就好辦了，該公司不必投入資金和精力開發(fā)兒童市場營銷團(tuán)隊，而是決定和迪士尼公司建立合作伙伴關(guān)系，利用后者的員工開發(fā)助聽器的銷售渠道。
最終非?？焖俚貙崿F(xiàn)了超出預(yù)期的銷售目標(biāo)，并且兩家公司還因此建立了更多的深度合作。
該公司通過與外部合作伙伴來完成工作任務(wù)的做法，主要是從以下幾方面考慮：
首先，從企業(yè)角度，招聘全職的員工，不僅非常耗時，且人力成本非常之高，同時還不排除會有員工不勝任，影響目標(biāo)達(dá)成的情況。
其次，從求職者角度，擅長兒童市場營銷的候選人也未必考慮加入這樣的工程公司做全職工作，因為這個不是案例中提到的公司的的核心業(yè)務(wù)，那他的職業(yè)發(fā)展就必然會有很多局限性。
最后，通過和迪士尼的合作，該公司就可以輕松地獲得迪士尼一流的員工、獎勵機制，以及數(shù)十年針對兒童市場營銷的企業(yè)文化，免去了自行開發(fā)營銷團(tuán)隊之苦，何樂而不為。
1、引領(lǐng)工作，而不是管理工作
該公司管理者通過和迪士尼建立伙伴關(guān)系實現(xiàn)產(chǎn)品推廣，即通過外部的資源完成企業(yè)的工作任務(wù)，其實還有其他更多元的方式：
與外部機構(gòu)合作，比如外包公司、合作伙伴共同完成。
案例中的該公司就是通過合作伙伴來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
與外部的可以承接此任務(wù)的各種人力資源平臺或機構(gòu)合作。
比如目前很多公司在實行的招聘外包、社保公積金的代理繳納以及其他人事代理業(yè)務(wù)。
與外部的適合此項工作的自由職業(yè)者合作。
像一些新媒體公司通過大量的外部優(yōu)秀創(chuàng)作者來完成原創(chuàng)文稿的提供。
甚至是利用人才出租的方式培養(yǎng)未來管理者。
《未來的工作》早已對此發(fā)展的趨勢給出了總結(jié)：
工作任務(wù)和企業(yè)組織正在分離，許多企業(yè)的工作范圍已經(jīng)超越了自營的邊界，工作和工作者的概念早已不再有內(nèi)外之別，呈現(xiàn)出高度的滲透性。工作不再僅僅由企業(yè)內(nèi)部員工來勝任，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。
出現(xiàn)這個變化的原因主要有：
1、時代發(fā)展趨勢：
這是一個競爭的時代，也是一個合作共贏的時代，商業(yè)化驅(qū)使了企業(yè)與企業(yè)之間既是競爭者也是合作者的多重關(guān)系，身份與邊界在模糊。但因為術(shù)業(yè)有專攻，且共贏的目標(biāo)，就可以通過合作來使雙方的價值最大化。
2、企業(yè)人力成本考慮：
很多內(nèi)部員工的高昂成本是導(dǎo)致很多企業(yè)轉(zhuǎn)向外部人力資源的重要原因。
相較于內(nèi)部全職員工，外部合作者可以省去全職雇傭的工資、稅收、福利，以及隨著工資稅額、福利成本和培訓(xùn)成本的不斷增長。
外部合作者只需要支付完成此任務(wù)的單項工資或合作費用，在提供你更高效的時間和質(zhì)量優(yōu)勢的同時，合作結(jié)束就不用再對其負(fù)責(zé)，在便利性、成本及風(fēng)險性上相對都會低很多。
3、自由職業(yè)者的崛起：
企業(yè)的內(nèi)部員工也希望能自主選擇工作內(nèi)容，希望拓展企業(yè)之外的職業(yè)方向，擁有自主決定工作時間、地點的自由，而且隨著企業(yè)的很多工作都是通過外部人力資源完成，內(nèi)部的全職員工也會越來越缺乏對工作的安全感。
這種朝不保夕的危機感以及“自己當(dāng)老板”的心理狀態(tài)，使得員工跳槽越來越常見，以及更多的自由職業(yè)者的出現(xiàn)。
2011年，凱利咨詢公司的一份調(diào)查表明，44%的美國勞動者自認(rèn)為是自由工作者。美國勞工統(tǒng)計局報告統(tǒng)計，截至2015年末，美國有超過5300萬自由職業(yè)者，相當(dāng)于每3個美國職場人中，就有1個是自由職業(yè)者。
給HR管理者帶來的思考
1、做正確的事，而不是正確的做事。
大部分管理者很容易傾向通過管理好內(nèi)部員工來實現(xiàn)任務(wù)的完成，這是一種習(xí)慣性思維，也是一種思維定勢。
所以當(dāng)管理者接到一項工作任務(wù)時，我們不妨先思考以下幾個問題：
這項任務(wù)是屬于公司的核心業(yè)務(wù)還是臨時性或補充性業(yè)務(wù)？
這項任務(wù)通過目前在職員工的數(shù)量和質(zhì)量就能完全應(yīng)付，還是需要更多的人員才能解決？
更多的人員完成，是什么樣的人員，需要具備什么樣的知識技能和經(jīng)驗？
這類人在哪里可以找到，是外部合作伙伴、外部人力資源公司，還是從事這項工作的自由職業(yè)者呢？
對企業(yè)有哪些好處，除了降本增效之外，是否還有其他的價值可挖掘？
作為管理者，在引領(lǐng)工作的思考模式上，要更多元和開放，不能只埋頭干活，更應(yīng)要抬頭看路，主動思考如何做，比被動接受工作的安排，要明智和聰明的多。
2、實施之前，考慮其中的安全和風(fēng)險
每一種合作，在第一次嘗試時都會有很多不確定性，所以在合作之前，需要思考以下問題：
這項任務(wù)的外包，會不會涉及到公司保密信息的泄露？
這項任務(wù)的外包，會不會對內(nèi)部員工造成不利的影響？
選擇怎樣的合作方式和合作形式，會更安全可靠？
合作的合同或協(xié)議內(nèi)容是不是經(jīng)過了慎重的考慮、專業(yè)人士的建議、法律顧問的審核以及多方面的溝通確認(rèn)？
以及這種方式可能會出現(xiàn)的最負(fù)面最壞的狀況是什么，公司是否有能力承擔(dān)，是否能被容許？
作為管理需要具備風(fēng)險意識，提前預(yù)防風(fēng)險，幫企業(yè)規(guī)避一些可能存在和引發(fā)的風(fēng)險，是管理者具有前瞻性和全局思考的能力之一。
3、以經(jīng)營為導(dǎo)向，而不是管理為導(dǎo)向
《促進(jìn)變革》這本書中提到“變革將會成為當(dāng)今世界的常態(tài)而非偶然現(xiàn)象。”
這一觀點無疑為各種形式的企業(yè)和管理者帶來了壓力。
很多管理者的眼光往往習(xí)慣聚焦于內(nèi)部，管理好內(nèi)部員工當(dāng)然是必要的，但管理的核心應(yīng)為經(jīng)營服務(wù)，所有的人力資源活動也應(yīng)該為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。
如果以管理為導(dǎo)向，就會出現(xiàn)很多的因崗設(shè)人、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，組織就會出現(xiàn)人浮于事，組織結(jié)構(gòu)臃腫，大量富余人員產(chǎn)生，逼迫企業(yè)又不得不進(jìn)行縮編、結(jié)構(gòu)簡化以及做人員調(diào)整的決定和安排。
導(dǎo)致企業(yè)變得不適應(yīng)變革的需要。
作為企業(yè)的管理者必須要突破傳統(tǒng)的工作模式，學(xué)會優(yōu)化人力資源組合，不但要管理全職員工，更重要的是要引導(dǎo)工作。
