工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛，下屬卻在一旁隔岸觀火。這樣的員工當(dāng)然應(yīng)該嚴(yán)肅處理，但大發(fā)雷霆的批評或苦口婆心的勸導(dǎo)這兩類常見手段都只能治標(biāo)不治本。
【現(xiàn)象】
Q企業(yè)營銷中心為了趕在年底前發(fā)起最后一次促銷戰(zhàn)役，市場部所有干部都加班至深夜。
第二天一早，滿臉倦意的營銷總監(jiān)來到辦公室，將徹夜修改、最終定稿的促銷方案交與內(nèi)勤小李，吩咐她馬上通過公司網(wǎng)站向全國渠道公布，同時發(fā)短信提醒各代理商立刻上網(wǎng)下載。
由于全天都有重要會議，營銷總監(jiān)到下班時才想起詢問此事執(zhí)行得如何。結(jié)果，他被告知由于公司發(fā)送短信的公用手機(jī)欠費(fèi)，目前無法通知代理商上網(wǎng)。
活動方案放到了網(wǎng)上，渠道、終端卻不知情，營銷總監(jiān)大為光火。這么多人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內(nèi)勤人員的懶惰輕易浪費(fèi)掉了。促銷晚一天，公司要損失幾十萬，誰能擔(dān)待得起？
此時的小李卻滿腹委屈，提出兩點(diǎn)理由：
1.按照財務(wù)流程繳手機(jī)費(fèi)，請款、審批、報銷等環(huán)節(jié)，都要等總監(jiān)簽字才可以辦，領(lǐng)導(dǎo)去開會了，耽誤了能怪我嗎？
2.外出繳費(fèi)這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊，自己等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀！
小李越是解釋，營銷總監(jiān)就越是恨得牙根疼。
企業(yè)給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？！實(shí)在不行，自己掏錢先墊上，打個車就辦了，這還需要領(lǐng)導(dǎo)吩咐嗎！
工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？
“權(quán)小利小”員工的特殊申訴方式
在關(guān)鍵事件上讓領(lǐng)導(dǎo)著急上火，有時只是下級的一種特殊申訴方式。小李這樣做的目的，潛意識里是在向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己平日工作中所受的委屈。
Q企業(yè)辦公地點(diǎn)遠(yuǎn)離市區(qū)，有許多公事需要行政部派車。而小李在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此不知受了多少氣。以前遇到這種情況，小李總是自己想辦法，求人搭順風(fēng)車，或者坐公交車，但這種默默無聞的犧牲，沒有任何補(bǔ)償，甚至得不到上級的一句表揚(yáng)。
所以，小李希望通過此次事件，讓總監(jiān)體會到自己的不易，最少幫忙協(xié)調(diào)行政部，減少工作中的困難。
雖然知道“領(lǐng)導(dǎo)很生氣、后果很嚴(yán)重”，但她認(rèn)為，不在關(guān)鍵的時候刺痛一下上級，他們是不會引起足夠重視的。
為減少挨批的風(fēng)險，小李還借口“必須遵守財務(wù)規(guī)定”，只不過是想讓自己顯得更加“無辜”一些。
這樣的員工不負(fù)責(zé)任、不顧大局，當(dāng)然應(yīng)該嚴(yán)肅處理。但大發(fā)雷霆的批評或苦口婆心的勸導(dǎo)，都只是治標(biāo)不治本。
在這種特殊的申訴方式背后，實(shí)際上隱藏著員工對自身的權(quán)、利的抱怨：
權(quán)：平時得到的授權(quán)不足，事事需要請示匯報。
緊急情況下打車，到時候能不能報銷？百元額度內(nèi)的權(quán)力都沒有，領(lǐng)導(dǎo)沒發(fā)話，只能等靠要。
利：得不到任何激勵，干好干壞一個樣。平時做好了后勤保障，獎金也沒見多發(fā)；偶爾做錯了事，只要能講出理由，一般也不被追究，工作結(jié)果好壞與個人利益關(guān)系不大。
管理者必須意識到，在“權(quán)小、利小”的狀態(tài)下，員工“事不關(guān)己、高高掛起”是必然之舉，解決問題的關(guān)鍵是改變下屬“權(quán)、利”之間的配比。
權(quán)與利的四種組合
“責(zé)、權(quán)、利”三者之中，權(quán)與利的組合往往決定了責(zé)任能否落實(shí)。權(quán)與利有四種關(guān)系，搞不清這些關(guān)系，一個組織就失去了發(fā)展的根本動力。
1．權(quán)大利?。簩?dǎo)致“權(quán)力尋租”。
“權(quán)力尋租”，簡單講就是權(quán)錢交易，把手中的權(quán)“租”給他人換取利益。
現(xiàn)實(shí)的例子就是修高速公路時總有人“前腐后繼”。某個交通局長，掌握著數(shù)十億資金的申批權(quán)，而這項工作于他本人利在哪里？干好了，不會給他100萬獎金；干壞了，也不會罰他50萬。正負(fù)激勵都不夠明晰，所以舞弊的沖動就相當(dāng)大。
嚴(yán)懲固然是一種方法，但權(quán)大利小這種失衡關(guān)系一天不改變，fu敗的溫床總會存在，總會滋養(yǎng)一代代蛀蟲。
高薪養(yǎng)廉要多高的薪水才能使權(quán)與利平衡？所以根本的出路只能在于分權(quán)。這才是釜底抽薪之策。
在企業(yè)中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是三大“潮濕”之地，細(xì)菌是少不了的，如果分權(quán)的事做不好，權(quán)力高度集中于個人，多高的獎金也不如貪占來得快。
2．權(quán)小利大：引發(fā)“內(nèi)耗沖突”。
一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利；但鏈子只有一米長，這就是權(quán)。權(quán)小而利大，狗一定會拼命地掙扎。結(jié)果不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子。
給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應(yīng)的權(quán)力，上下級就天天處于“資源爭奪戰(zhàn)”之中。
權(quán)小利大會引起“內(nèi)耗沖突”，優(yōu)秀的員工會得到致命傷害。
企業(yè)中慣以利益誘惑員工，獎勵提成都能制訂得十分誘人，卻忘了給相應(yīng)的權(quán)。有些民營企業(yè)長不大的根源就在于此，授權(quán)時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。
3．權(quán)大利大：勝似“親歷親為”。
權(quán)大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。這時候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負(fù)責(zé)。
比如你是一個照顧孩子的保姆。主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權(quán)；孩子有出息了，長大也養(yǎng)你的老，回報你，這就是利。權(quán)與利都大了，保姆對孩子會像親生骨肉一樣疼愛。
在企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人正是處于保姆的角色。
老板把企業(yè)視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時，總是惴惴不安。所以恨不得立出所有的規(guī)矩，但總有掛一漏萬的遺憾。
在權(quán)大利大的情況下，委托與信任機(jī)制才可以真正建立起來。
不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達(dá)到無為而治的境界。
4．權(quán)小利小：催生“消極怠工”。
權(quán)小利小是執(zhí)行力不佳的主要原因，權(quán)小導(dǎo)致“這件事我不可能做好”，利小導(dǎo)致“這件事做好了對我也沒用”。在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數(shù)人的最優(yōu)選擇。即誰都不愿意做無結(jié)果的努力，進(jìn)行無收益的投入。
在大多數(shù)國有企業(yè)中，這是一種通病。
很少有人注意到，其實(shí)授權(quán)不足導(dǎo)致權(quán)小，同樣是企業(yè)員工不思進(jìn)取的重要原因。也就是說，消極狀態(tài)是授權(quán)與激勵都沒有達(dá)標(biāo)的綜合產(chǎn)物。
在Q企業(yè)上面的實(shí)例之中，如果在激勵方式上做一些改變，比如對小李平時主動解決問題及時給予表彰；同時在授權(quán)方式做一點(diǎn)調(diào)整，比如小額交通費(fèi)用支出不必事先批準(zhǔn)，后面那樣離譜的事也就不會發(fā)生了。
要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權(quán)機(jī)制與激勵機(jī)制建設(shè)就不可以袖手旁觀。
“權(quán)、利”的新木桶理論
在許多情況下，授權(quán)與激勵要同時改變、同步提高，才能對企業(yè)管理發(fā)揮有益作用，這可以稱之為關(guān)于“權(quán)、利”的新木桶理論。
傳統(tǒng)的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)最短的“板”往往不只一塊。當(dāng)權(quán)、利同為短板時，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會導(dǎo)致另一塊短板產(chǎn)生新的負(fù)作用，使企業(yè)管理更加惡化。
實(shí)例一：加強(qiáng)激勵卻無授權(quán)，只會推波助瀾
業(yè)務(wù)人員責(zé)任心不強(qiáng)、工作不推不動的消極狀態(tài)曾讓Q企業(yè)管理者十分頭疼。
不少人把辦公室當(dāng)成了網(wǎng)吧——聊天、打游戲、看電影；把出差當(dāng)成旅游——利用職務(wù)之便游山玩水，消極怠工現(xiàn)象嚴(yán)重。
為改變這種被動局面，公司推出了全新的激勵政策，獎金與各區(qū)域銷量嚴(yán)格掛鉤，最高年度獎勵可達(dá)20萬元以上。對于年收入平均為5萬元左右的業(yè)務(wù)代表來說，這無疑極具吸引力。
沒想到一年下來，公司總體銷售未出現(xiàn)明顯提升，還增添了更頭疼的事。
新問題一：骨干員工紛紛辭職
由于只改變激勵政策未同時加強(qiáng)授權(quán)，一些能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員對公司充滿怨氣。
區(qū)域內(nèi)廣告審批權(quán)、代理商的設(shè)立與撤換權(quán)、促銷物品發(fā)放權(quán)、個人出差地點(diǎn)支配權(quán)等運(yùn)作市場的必要權(quán)力都沒有下放，還集中在總監(jiān)及中層經(jīng)理手中。平時，業(yè)務(wù)人員與管理干部沖突嚴(yán)重，明明有好的方法卻實(shí)施不了，眼看著重獎卻拿不到，讓骨干人員對未來喪失了信心，只能忿然離職。
新問題二：短期行為頻繁出現(xiàn)
為拿到高額獎勵，在得到授權(quán)不足的前提下，不少人打起了“違規(guī)操作”的主意。
比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優(yōu)惠，而實(shí)際上根本無法兌現(xiàn)。
再如，為增加本地區(qū)銷量，默許或暗示代理商竄貨。
業(yè)務(wù)人員明知這樣做對公司長遠(yuǎn)利益并無好處，但在重賞的利益驅(qū)使下，過去不敢做或不值得做的旁門左道，一下子都翻了出來。
回顧一下權(quán)與利的四種組合關(guān)系，上述現(xiàn)象就不難理解：
只加強(qiáng)激勵時，業(yè)務(wù)人員從過去的“權(quán)小利小”狀態(tài)中，一下進(jìn)入“權(quán)小利大”的另一種不健康狀態(tài)。由于權(quán)、利配比仍處于失衡之中，“消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。
實(shí)例二：加強(qiáng)授權(quán)卻無激勵，越改問題越多
為改變營銷中層干部工作不夠主動的狀況，Q企業(yè)曾一度把集中于總監(jiān)個人的關(guān)鍵權(quán)力下放至市場、企劃等各部門經(jīng)理，卻未同時加強(qiáng)激勵。
這樣，經(jīng)理層手中廣告費(fèi)審批、工程價格制訂、促銷品發(fā)放等權(quán)力一下子增大了，每年過手金額數(shù)千萬，但銷售業(yè)績好壞與他們個人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎。于是經(jīng)理層“權(quán)力尋租”的情況開始批量出現(xiàn)，利用廣告費(fèi)拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。
過去部門經(jīng)理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現(xiàn)在連這一點(diǎn)也很難做到了。這就是從“權(quán)小利小”狀態(tài)進(jìn)入了“權(quán)大利小”狀態(tài)產(chǎn)生的新問題。
無論“激勵機(jī)制”還是“授權(quán)機(jī)制”，如果缺少彼此之間的呼應(yīng)，單獨(dú)加強(qiáng)哪一方面，都有可能產(chǎn)生負(fù)效果，欲速而不達(dá)。業(yè)務(wù)人員權(quán)小利大，經(jīng)理層權(quán)大利小，這種不平衡會使兩個層級都失去努力的動機(jī)。
所以，權(quán)、利必須匹配。
今日切記：
1．執(zhí)行力與權(quán)力分配。
企業(yè)執(zhí)行力不佳時，管理者往往會問一句：這是員工的能力問題還是態(tài)度問題？有時兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯了。看一看授權(quán)機(jī)制與激勵機(jī)制是否到位，答案會更清晰。
與其埋怨員工與企業(yè)不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習(xí)慣。
2．孫子兵法：上下同欲者勝。
隔岸觀火在許多企業(yè)都反復(fù)出現(xiàn)，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關(guān)鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點(diǎn)，授權(quán)、激勵缺一不可。
