A公司是國防電子工業(yè)部下屬的一家國有傳統(tǒng)制造企業(yè)，有五十多年的風(fēng)雨歷程，該公司在同一崗位上任職在五年以上的員工占70%以上，有部分中層員工甚至在同一崗位任職達(dá)10年之久。與此同時(shí)，新員工青黃不接，入職2-5年的員工流失率超過70%。以上問題最終導(dǎo)致了A公司人才潰乏，嚴(yán)重缺乏組織活力，企業(yè)發(fā)展步履維艱。

　　這種現(xiàn)象在的國有傳統(tǒng)制造業(yè)中比較普遍，一般這種企業(yè)的崗位職責(zé)比較穩(wěn)定，由于企業(yè)大多數(shù)員工長期從事相同的工作內(nèi)容，因而逐漸對(duì)本崗位失去了新鮮感，員工不論曾經(jīng)多么富有創(chuàng)造力和工作的激情，在經(jīng)過歲月的消磨后，他的工作積極性必然受到很大打擊，最終導(dǎo)致被動(dòng)工作及推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，崗位效率、部門及組織效率大大下降。

　　也正是由于員工長期工作于同一個(gè)崗位，使他們大多只是掌握了本崗位的信息，而對(duì)整個(gè)部門及不同部門之間的工作內(nèi)容并不清楚，每人只是被動(dòng)駐守著自己的一份“彊土”，部門及崗位橫向間的隔閡和界限日益明顯，部門間的本位主義或小團(tuán)體主義日益嚴(yán)重，在不少的部門及崗位之間造成了老死不相往來的局面。

　　以上現(xiàn)象的發(fā)生與這些企業(yè)的歷史背景及目前所處的外部環(huán)境緊密相關(guān)。由于國有企業(yè)大都經(jīng)歷了國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的洗禮，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響比較嚴(yán)重，盡管目前其中很多企業(yè)也成立了人力資源部門，但很大程度上仍然處于簡單的人事管理階段。其次，由于國家對(duì)這些企業(yè)的保護(hù)很多尚未取消，外部市場壓力較小，還沒有感覺到實(shí)施“以人為本”的管理理念對(duì)員工和企業(yè)的重要性，忽視了員工的成長和職業(yè)發(fā)展。但是伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化和國家相關(guān)保護(hù)政策的取消，員工的成長與發(fā)展已經(jīng)被推上了企業(yè)的歷史舞臺(tái)，A公司就是一個(gè)典型代表。

 

    對(duì)于員工的成長問題，通常我們會(huì)采用雙軌制來實(shí)現(xiàn)。在實(shí)行雙軌職位晉升制的企業(yè)中，專業(yè)人員可以自由選擇在專業(yè)（技術(shù)）軌道上得到發(fā)展，或是在管理軌道上得到發(fā)展。兩個(gè)軌道同一等級(jí)的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。但雙軌職位晉升制在實(shí)踐運(yùn)用中卻暴露了許多弊端。首先，實(shí)行雙軌制更加注重了員工的專業(yè)化發(fā)展而忽視企業(yè)復(fù)合型人員的培養(yǎng)，從而最終影響了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升；其次，隨著組織發(fā)展的日趨扁平化，員工的縱向發(fā)展空間已越來越小，這樣勢必造成千軍萬馬過獨(dú)木橋的局面，難以通過雙軌制實(shí)現(xiàn)基層及普通管理人員職業(yè)發(fā)展、激活企業(yè)基層人力資源的目的。

 

   

　　那么這些企業(yè)怎樣做才能妥善解決這一問題呢？

　　我們可以通過橫向崗位輪換的方法找到問題的答案。崗位輪換制是企業(yè)有計(jì)劃地按照確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查員工適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)人才的目的。在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，崗位輪換可以豐富員工工作內(nèi)容，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，延緩員工縱向發(fā)展時(shí)間，培養(yǎng)企業(yè)復(fù)合型人才；目前，崗位輪換已逐漸成為培養(yǎng)、激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的不可或缺的途徑。

　　劃分崗位系列

　　企業(yè)要想通過崗位輪換激活企業(yè)人力資源，提升崗位及企業(yè)績效，吸引并留住員工，首先要對(duì)企業(yè)所有崗位按照一定的維度進(jìn)行劃分，以清晰界定每一個(gè)崗位員工對(duì)未來所能進(jìn)行輪換的崗位范圍。因此崗位輪換應(yīng)做的第一項(xiàng)工作就是對(duì)企業(yè)職位進(jìn)行合理劃分，它是打破企業(yè)中崗位及部門界限，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的前提。

　　傳統(tǒng)的人事管理只是基于對(duì)職位的管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)固定的職位及企業(yè)中的功能管理，強(qiáng)化了職位間的功能分割，影響了職位甚至功能間的有序協(xié)同，員工職業(yè)生涯等于員工在上下層級(jí)之間的移動(dòng)，強(qiáng)化了“官本位”思想?，F(xiàn)代人力資源管理是對(duì)職種、職類的管理。職類是將工作流程關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)、績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素管理管控激勵(lì)方式相同或相似的職種分類歸并而成，這種基于職類職種的管理目的是構(gòu)建跨部門的職位體系，它強(qiáng)化了靈活的角色定位及跨部門、跨職能的橫、縱向協(xié)作。職種是將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質(zhì)種類相同或相關(guān)，承擔(dān)的職責(zé)與職能相似或相同。通過職類、職種的劃分建立獨(dú)立于組織架構(gòu)的職位體系，使職位的靈活變化并不影響整個(gè)職位體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，最終實(shí)現(xiàn)提升員工職業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的。

　　1. 職類職種劃分原則

　　2. 職類職種劃分標(biāo)準(zhǔn)

　　從職類職種的定義可以得出，應(yīng)主要從任職者所需要的任職資格要求、應(yīng)負(fù)職責(zé)以及流程等的相似性角度進(jìn)行劃分；對(duì)任職資格及崗位職責(zé)相似或相同的崗位可以劃為同個(gè)職種；而對(duì)任職資格、崗位職責(zé)、管理激勵(lì)方式及工作流程相似或相同的崗位可劃為同一職類。如文員與行政管理員雖然兩個(gè)崗位職責(zé)不同，但兩者的任職資格、激勵(lì)模式及工作流程非常相似可以歸為同一職種。　　

　　3. 建立職類體系

　　依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)國有傳統(tǒng)制造業(yè)的行業(yè)特征，一般可將企業(yè)所有職位劃分為管理類、市場類、行政類、技術(shù)類、生產(chǎn)類等五個(gè)系列，并對(duì)每個(gè)職類進(jìn)行明確的定義，如管理類是對(duì)企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任，而行政類是為企業(yè)提供系統(tǒng)行政支持并對(duì)公司的行政管理中的問題承擔(dān)責(zé)任；研發(fā)類是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性與安全性承擔(dān)直接責(zé)任。在完成了職類的劃分后，再進(jìn)一步對(duì)職種進(jìn)行劃分如技術(shù)類可以分為研發(fā)、質(zhì)檢、工藝等，以此類推，這就構(gòu)建起支持國有傳統(tǒng)制造業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的職類體系。

　　實(shí)施崗位輪換應(yīng)注意的問題

　　有的企業(yè)可會(huì)認(rèn)為企業(yè)的職類體系建立起來之后就可以直接開展崗位輪換工作了。這種想法是錯(cuò)誤的。企業(yè)職類體系是企業(yè)崗位輪換的框架，只是對(duì)企業(yè)各崗位可以輪換的崗位范圍進(jìn)行了界定，崗位輪換還需要有科學(xué)的輪換依據(jù)及崗位輪換后的保障措施，以確保崗位輪換的“成活率”，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展及企業(yè)整體績效的提升，而不能以想當(dāng)然的態(tài)度憑企業(yè)對(duì)員工或崗位的感覺實(shí)施。因此，企業(yè)實(shí)施崗位輪換時(shí)還應(yīng)注意抓住以下幾點(diǎn)：

　　1. 選擇合適的崗位輪換時(shí)機(jī)

　　員工對(duì)一個(gè)崗位由適應(yīng)到熟悉再到能獨(dú)立地做出貢獻(xiàn)，是有一定的周期的。通常情況下，一個(gè)基層崗位在任職至少半年后才能達(dá)到貢獻(xiàn)期，而對(duì)于中高層人員則又有所不同，因此企業(yè)要對(duì)所有崗位分職類職種系統(tǒng)盤點(diǎn)，確定可以實(shí)施崗位輪換的名稱及數(shù)量，并根據(jù)每個(gè)崗位特點(diǎn)確定其輪換周期。輪換期時(shí)間長短由所輪換崗位的技術(shù)含量或工作復(fù)雜程度決定，技術(shù)含量高，工作內(nèi)容越復(fù)雜，則輪換周期越長。

　　2. 降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

　　由于這類企業(yè)長期從事同一崗位的員工較多，如果同時(shí)進(jìn)行崗位輪換，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大。為了保證崗位輪換過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好過渡，建議可以分層次、分階段實(shí)施并建立科學(xué)的企業(yè)崗位輪換制度。如對(duì)A企業(yè)，由于需要實(shí)施崗位輪換的范圍太大，可以將崗位輪換工作分成三個(gè)階段進(jìn)行，第一階段在中層以上部分員工進(jìn)行試點(diǎn)，第二階段在全體中層以上員工推行，第三階段在基層員工推行。

　　3. 關(guān)注員工成長需求

　　崗位輪換的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，因此在實(shí)施輪換前不但要注重每一崗位員工的任職情況分析，同時(shí)更要注意尊重員工意見。要在堅(jiān)持員工崗位輪換自愿的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位輪換的面談，為員工講解崗位輪換的范圍及未來可能的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工分析目前在本崗位的勝任程度及所要輪換崗位所需的知識(shí)和技能。人力資源部要對(duì)每一位將要參加崗位輪換的員工針對(duì)未來所要從事的職位進(jìn)行測試，將測試合格的員工調(diào)入到未來崗位。而對(duì)于測試未通過的員工，由人力資源部組織員工所在部門為其制定改進(jìn)計(jì)劃，并定期跟進(jìn)其學(xué)習(xí)情況，促使其快速成長，擇機(jī)再動(dòng)。

　　4. 重視崗位輪換崗前培訓(xùn)

　　人力資源部應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)所劃分的每一職類所需素質(zhì)能力及每一崗位所需的知識(shí)和技能進(jìn)行了系統(tǒng)分析，建立每一職類所需的知識(shí)體系及技能詞典；在培訓(xùn)調(diào)研分析的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的崗位輪換培訓(xùn)計(jì)劃，并對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃分別對(duì)不同職類、不同層次的員工進(jìn)行宣貫，使每位要參與崗位輪換的員工對(duì)未來崗位所需的知識(shí)、技能及素質(zhì)能力要求有清晰的認(rèn)識(shí)，明確個(gè)人職業(yè)生涯的方向。對(duì)將要進(jìn)入新崗位的員工要嚴(yán)格按照崗位輪換培訓(xùn)計(jì)劃開展新崗位專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)，并進(jìn)行培訓(xùn)測試，為下一步的在職輔導(dǎo)提供依據(jù)。

　　5. 強(qiáng)化在職輔導(dǎo)

　　在員工輪換到新的崗位后，不能散手不管，相反還應(yīng)將他扶上馬送一程。人力資源部可指定該崗位的直線主管作為其業(yè)務(wù)輔導(dǎo)人，并督導(dǎo)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)人根據(jù)入職員工崗位輪換培訓(xùn)測試依據(jù)及崗位個(gè)性化需求制定業(yè)務(wù)輔導(dǎo)計(jì)劃，跟蹤輔導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施，并通過對(duì)輔導(dǎo)人與被輔導(dǎo)人采取考核的方式并將考核結(jié)果納入到兩人的績效考核中去，實(shí)現(xiàn)與薪酬的聯(lián)動(dòng)，對(duì)在規(guī)定期限內(nèi)考核不合格的崗位輪換員工退回原崗位。

　　新員工由于初出茅廬，除了學(xué)習(xí)經(jīng)歷外并無任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此企業(yè)一般要讓新員工在盡可能短的時(shí)間內(nèi)圍繞新員工所學(xué)專業(yè)及相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域，在企業(yè)內(nèi)部相關(guān)崗位為他們提供展示自我的機(jī)會(huì)，從而盡快的為新員工找準(zhǔn)職業(yè)定位，留住新員工，解決新員工的流失問題。

　　總結(jié)

    在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型改制，市場競爭白熱化的今天，人才成為企業(yè)制勝的核心武器，企業(yè)要想吸引、留住人才，激發(fā)員工潛能，首先要關(guān)注人才的成長與發(fā)展，而崗位輪換是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才在企業(yè)內(nèi)部橫向流動(dòng)、提高組織效率、打造復(fù)合型人才的必由之路，在當(dāng)今企業(yè)組織日趨扁平化的今天，崗位輪換將更加發(fā)揮其獨(dú)特的優(yōu)勢。