老員工在經(jīng)驗增長的同時，企業(yè)也會年復(fù)一年地承擔(dān)他們的工資逐年上漲的工資，這無疑增加了企業(yè)的成本。但中國經(jīng)濟已經(jīng)從飛速增長期發(fā)展到了平穩(wěn)期，而企業(yè)經(jīng)營最大的目的是為了盈利，當(dāng)盈利速度變低時，企業(yè)就會想方設(shè)法來降低運營成本，因此，在西方，通過裁員來降低經(jīng)營規(guī)模來抵御經(jīng)濟下滑和成本增加的風(fēng)險已經(jīng)是家常便飯。而隨著中國經(jīng)濟增速的放緩，這樣的手段也會在中國企業(yè)中輪番上演。
一旦企業(yè)進入裁減成本模式，企業(yè)里那些收入與能力不匹配的老員工便首當(dāng)其沖地成為了受害者。這是個對大部分企業(yè)都普遍存在的一個問題：一方面，隨著員工在公司就職時間的增加，薪水也會越來越高；另一方面，員工的工作勝任能力可能隨著年齡的增加、對新鮮事物吸收能力下降而逐漸降低。要解決這個矛盾，就不得不請這些員工走人。
裁人是企業(yè)不得已而為之的做法。任何企業(yè)如果要走到這一步，都要三思而后行。因為一旦發(fā)生裁員，對企業(yè)聲譽的影響是巨大的。危機過后，企業(yè)再想從市場上招人，對人才就難有當(dāng)初那種吸引力了。記得當(dāng)年聯(lián)想公司第一次大規(guī)模裁員的時候，網(wǎng)上曾經(jīng)出現(xiàn)了一篇文章叫《公司不是家》，該文章后來在互聯(lián)網(wǎng)空間迅速擴散，廣為流傳。這種負面消息的曝光，相信是聯(lián)想后來花再多努力去打造雇主品牌都是難以挽回的。
盡管如此，當(dāng)企業(yè)面臨日益上升的成本壓力時，尤其是針對某些收入虛高的老員工，有什么辦法可以最大限度避免裁員這種激烈的人力資源管理手段呢？
一、績效管理
績效管理的關(guān)鍵在于加強平時對績效的跟蹤、輔導(dǎo)和考核。如果平時管理者們都滿足于做一個老好人，就容易把績效問題堆積到以后。最后到了問題無法掩蓋和堆積時，不得不去一次性大規(guī)模裁員。假如平時就加強績效管理，對于績效不合格的員工，管理者應(yīng)該隨時要求并監(jiān)督其做出改進；改進效果不佳者考慮轉(zhuǎn)崗或勸退。這樣可以把低績效、高工資的員工提前疏導(dǎo)，達到及時對人員結(jié)構(gòu)推陳換新的目的，為以后的人員管理減輕壓力。
這里尤其值得注意的是，越是級別高的員工，越要對他們嚴格要求績效。通常，在企業(yè)里的業(yè)績考核用來嚴格考核中基層的員工，高層僅僅作為業(yè)績考核的監(jiān)督和執(zhí)行者。有時候?qū)@些人即便有考核，公司也是心慈手軟。因為高層人員身居要職，對企業(yè)負擔(dān)的責(zé)任更加重大。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)來進行更加嚴格的考核。對考核不合格的高層人員及時更換。
二、薪酬制度
一般來說，薪酬制度可以有兩種：一種是按員工資歷付薪，工作年頭越長，哪怕你沒有什么貢獻，薪水依然會節(jié)節(jié)攀升，比如一些國企和政府企事業(yè)單位；另一種就是按績效付薪，員工的薪水只與其崗位和績效表現(xiàn)有關(guān)。每個崗位都根據(jù)崗位職責(zé)來確定基本工資，獎金則與員工實際績效表現(xiàn)嚴格掛鉤，與員工在公司服務(wù)了多少年限無關(guān)。這種做法，可以有效避免單純因員工資歷增加而帶來的薪酬成本上升的問題。
華為公司在實施員工虛擬股分配的過程中，發(fā)現(xiàn)隨著員工工作年限的提高、職位的晉升，越來越多的財富集中在公司的中層手中，導(dǎo)致基層員工無法公平地分享利益。為了解決這個問題，華為后來推出了名叫TUP（TimeUnitPlan，時間單位計劃）的員工持股計劃。
在這個計劃中，公司每年根據(jù)員工的崗位和級別、績效，為員工分配一定數(shù)量的虛擬股，員工的股票到手后不再是一勞永逸，而是以5年為一個周期。獲得股票的當(dāng)年沒有分紅權(quán)，以后在第二到第四年中逐年分批獲得全部股票的分紅權(quán)。到第5年，公司按股票現(xiàn)值與員工結(jié)算，并對全部股票清零。華為就是通過這種機制，改變了老員工過去那種躺在功勞簿上分享公司收益的狀況，重新激發(fā)了老員工的奮斗精神。
假如企業(yè)從自身的文化特點出發(fā)，希望對服務(wù)年限長的老員工也有所回報，則可以考慮避開薪酬，轉(zhuǎn)而通過福利政策體現(xiàn)。比如，員工在企業(yè)服務(wù)到一定年限后可以比其他員工多享受一定天數(shù)的年假；或者企業(yè)為員工頒發(fā)長期服務(wù)獎，獎勵現(xiàn)金或?qū)嵨锞?。這種獎項屬于一次性獎勵范疇，不會像薪酬那樣對企業(yè)長期人工成本帶來壓力。
三、晉升制度
美國公司都有比較靈活的用人政策，簡單來說就是人員可上可下。今天你適合更高一級的崗位，公司可以隨時把你升上去；明天如果發(fā)現(xiàn)你的能力已經(jīng)達不到這個崗位的要求了，而你的績效又沒有差到非要離開公司，那就隨時把你降級使用，薪水也隨之減少。這樣一來，企業(yè)用人的靈活性非常大。在不裁員的前提下，對薪酬成本的控制也更方便。
反觀國內(nèi)的很多企業(yè)，缺乏這種能上能下的機制。通常是只能上，不能下，仿佛降級是一件對員工極其不能接受的事情。一旦員工在某個職位上不合適，不能平行移動到相對等的職位，那一般就只有被離職一條路走了。假如企業(yè)內(nèi)部能形成員工能上能下的機制，企業(yè)未來在應(yīng)對人員成本壓力時也會更加游刃有余。
對于員工而言，尤其是那些老員工，在自己薪水越來越高、競爭力比年輕人越來越下降的情況下，有什么辦法可以避免被公司裁員的悲劇呢？
當(dāng)然，沒有什么方法比讓自己成為一名高績效者更安全的辦法了。資歷越長的員工，越是應(yīng)該以開放的心態(tài)來積極擁抱變化。很多老員工就是應(yīng)為不適應(yīng)甚至抗拒新變化從而成為公司變革路上的絆腳石的。想辦法在自己的崗位上不斷更新自己的技能，努力跟上公司和行業(yè)的發(fā)展，讓自己成為一個公司不可輕易或缺的人才，那么你被公司裁掉的風(fēng)險就最低。
不要等到發(fā)現(xiàn)自己競爭力開始下降了才去想辦法提高績效，隨時隨地都要給自己危機感，從進入工作崗位的第一天就應(yīng)該問問自己：這個崗位未來的發(fā)展趨勢是什么？自己如何才能為公司創(chuàng)造出最大價值？假如自己今天離開公司，有哪些技能和經(jīng)歷是未來可以讓自己繼續(xù)受益的？
