績效管理是人力資源管理中相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，然而在實(shí)際工作中，由于企業(yè)上至老板，下至員工都不夠重視，使得績效考核脫離于績效管理而存在，沒有上升為績效管理層面。以至于績效管理在某些企業(yè)中淪落為形式主義，最后，績效管理就變成了機(jī)械的打分，而不再關(guān)注于績效計(jì)劃、績效溝通、績效診斷。
于是，績效管理就變成了績效考核，完整的績效管理就被肢解成了績效考核。這種情況的出現(xiàn)，跟企業(yè)上下對(duì)績效管理缺乏重視有直接關(guān)系。因此，績效管理必須被尊重以及熱愛。
為什么績效管理不能得到有效實(shí)施？可能是缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，難以得到有效的推動(dòng)；績效溝通沒有做好，經(jīng)理和員工之間沒有達(dá)成一致性的認(rèn)識(shí)和理解；人力資源部門行動(dòng)不力，沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴；企業(yè)缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動(dòng)策略流于形式；直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強(qiáng)，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。
有沒有什么好辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀？能不能把好的理論體系和企業(yè)的實(shí)踐有效地結(jié)合起來，真正為企業(yè)帶來效益，而不浪費(fèi)時(shí)間和降低員工的士氣？沒有！除了被重視和熱愛，別無他法。
企業(yè)老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評(píng)估作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當(dāng)成發(fā)放工資的手段，而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認(rèn)識(shí)理解它，使之處于尷尬的境地。
中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會(huì)認(rèn)為這是人力資源部門強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān)，認(rèn)為自己進(jìn)行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務(wù)，而沒有認(rèn)識(shí)到其實(shí)績效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門和員工的績效，是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。
員工不熱愛績效管理，他們通常認(rèn)為所謂的績效管理，其實(shí)是企業(yè)管理者對(duì)付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對(duì)他們進(jìn)行控制，對(duì)其提不起興趣。
甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠(yuǎn)的痛，在績效管理的實(shí)施上，表現(xiàn)得比較被動(dòng)，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個(gè)在很多人看來是雞肋的管理思想。
總而言之，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！
管理者并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個(gè)方面：
1.管理者認(rèn)為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān)，如果按照企業(yè)的制定的績效管理制度執(zhí)行，那么自己份內(nèi)的工作就會(huì)受到影響，就不能完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，就會(huì)受到批評(píng)，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示和工作安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。
2.管理者通常沒有主動(dòng)學(xué)習(xí)績效管理理論的意識(shí)，只是被動(dòng)等待人力資源部門安排培訓(xùn)，而沒有意識(shí)到其實(shí)自己應(yīng)該主動(dòng)去學(xué)習(xí)一些績效管理的理論和知識(shí)，通過學(xué)習(xí)去提升績效管理的技能。這使得他們?cè)趫?zhí)行企業(yè)的績效管理制度的時(shí)候，存在很多誤區(qū)認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致執(zhí)行變形。
3.管理者認(rèn)為績效考核是個(gè)得罪人的工作，不管你的績效管理體系設(shè)計(jì)得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，管理者和員工的對(duì)立局面無法避免。這是存于每個(gè)管理者心中的績效考核情結(jié)，始終無法解開，所以他們會(huì)盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn)，所以他們不會(huì)去熱愛績效管理。
4.企業(yè)往往只是注重對(duì)員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實(shí)地體驗(yàn)到被考核的感受。
5.在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責(zé)寫進(jìn)去，所以他們不認(rèn)為做好績效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認(rèn)為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個(gè)制度安排的缺失由來已久，一時(shí)無法得到很好的轉(zhuǎn)變。
6.管理者通常認(rèn)為給員工制定目標(biāo)是個(gè)很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進(jìn)行溝通，制定目標(biāo)，達(dá)成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
7.管理者通常會(huì)認(rèn)為考核結(jié)束了就直接把結(jié)果告訴人力資源部，由人力資源部進(jìn)行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動(dòng)，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。
管理者為什么要熱愛績效管理？
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助管理者和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，管理者就必須熱愛績效管理。
1.績效管理是直線管理者必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任，而不是額外的工作負(fù)擔(dān)
“擔(dān)負(fù)”和“負(fù)擔(dān)”這兩個(gè)詞看起來只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。實(shí)際工作中，績效管理并沒有作為直線管理者的責(zé)任寫進(jìn)他們的職位說明書，至多也只是在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候?qū)χ本€管理者該做哪些工作做了一些簡單的規(guī)定。這使得直線管理者認(rèn)為績效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強(qiáng)加的，是額外的負(fù)擔(dān)。于是擔(dān)負(fù)和負(fù)擔(dān)就聯(lián)系起來了，于是擔(dān)負(fù)就變成了負(fù)擔(dān)。
但實(shí)際上，績效管理并不是什么額外的負(fù)擔(dān)，理由如下：績效管理規(guī)定直線管理者應(yīng)該為員工設(shè)定績效目標(biāo)，與員工保持績效溝通，為員工提供績效輔導(dǎo)，為員工建立業(yè)績檔案，考核員工的績效表現(xiàn)，向員工反饋績效考核的結(jié)果，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，等等，這些工作難道不是直線管理者的工作嗎？如果企業(yè)不推行績效管理，作為一個(gè)追求高效的管理者，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。實(shí)際上，績效管理與以往管理方式的區(qū)別只是在于它更加全面、更加系統(tǒng)地梳理了人力資源管理的流程，并賦予了一個(gè)恰當(dāng)?shù)拿纸小翱冃Ч芾怼?，把管理的重心從簡單的任?wù)管理轉(zhuǎn)向了對(duì)員工績效的管理，使管理更加科學(xué)，更加高效。由此看來，績效管理本來就是直線管理者的職責(zé)所在，根本就不是額外的工作負(fù)擔(dān)，如果你非說它是負(fù)擔(dān)，也只能說你拒絕進(jìn)步，拒絕承擔(dān)本該承擔(dān)的管理職責(zé)。
既然是職責(zé)所在，管理者就應(yīng)該像對(duì)待其他工作一樣，對(duì)績效管理工作表現(xiàn)應(yīng)有的熱情，熱愛、研究并努力做好它。
2.績效管理能更大程度地解放管理者，不用進(jìn)行過細(xì)管理
“員工什么事情都要向我請(qǐng)示，我經(jīng)常不得不放下手中的工作去處理，工作經(jīng)常被打斷。”“員工經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。”“員工們對(duì)誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議?！薄坝行﹩栴}發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大?！薄芏喙芾碚呓?jīng)常被這樣一些問題困擾，正是因?yàn)檫@些問題一再出現(xiàn)，使得管理者不得不經(jīng)常性充當(dāng)“救火隊(duì)長”角色，四處奔忙，根本無暇估計(jì)本該由自己親自處理的事務(wù)。
實(shí)際上，管理者應(yīng)該做的工作是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績效目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并評(píng)估員工的表現(xiàn)，而不是事無巨細(xì)地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。
如果沒有實(shí)施績效管理，管理者們將繼續(xù)身陷其中，無法擺脫。而實(shí)施了績效管理，管理者則能從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來，全心投入本該由自己親自完成的工作。當(dāng)管理者通過績效管理，為員工設(shè)定了未來一段時(shí)間的績效目標(biāo)，并根據(jù)績效目標(biāo)進(jìn)行了相應(yīng)的授權(quán)，為員工提供了必備的資源和支持，那么，員工就可以在管理者的輔導(dǎo)幫助下在績效目標(biāo)的軌道上不斷得到提升，而管理者只需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與員工進(jìn)行績效溝通并給予一定的指導(dǎo)，從“救火隊(duì)長”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸С终摺焙汀皫椭摺苯巧蔀閱T工績效教練，不用進(jìn)行過細(xì)管理。
3.績效管理能幫助管理者提高管理的技能
績效管理是一個(gè)完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進(jìn)的管理理念，為了使這些理念落到實(shí)處，也同時(shí)提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環(huán)，比如設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升，因此，管理者沒有理由不熱愛績效管理。
無論是職責(zé)也好，提高工作效率也好，還是管理者的職業(yè)發(fā)展也好，管理者都沒有理由不熱愛績效管理，沒有理由不把績效管理工作做好！
如果管理者不熱愛績效管理，我們就不可能做好這項(xiàng)工作，如果管理者不熱愛績效管理，那么它就會(huì)形同虛設(shè)。鑒于此，我們的企業(yè)在操作績效管理和考核的時(shí)候，務(wù)必把管理者對(duì)績效管理熱情的培養(yǎng)提上議程，通過各種渠道對(duì)他們進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)他們的熱情，提高他們的認(rèn)識(shí)和理解，在管理者熱愛績效管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)再去推行績效管理，就能逐步收到成果了！
