成為HRBP，就不再是簡單的操作層面的人力資源，會深入到業(yè)務(wù)，并以此來確認人力資源規(guī)劃，人才招募，人才培養(yǎng)，績效管理和人才激勵等內(nèi)容。
在一家完整的公司的人才管理框架中，我們可以看到在人才開發(fā)和管理體系下面，把每個流程環(huán)節(jié)如何進行，每個環(huán)節(jié)下屬模塊的具體工作內(nèi)容進行了系統(tǒng)的整理。顯然，公司的培訓管理部門對這個以培訓和發(fā)展為主軸人才管理體系花了不少心思。那么，這個體系還有什么可以改進的空間嗎？
其一，仔細研究我們可以發(fā)現(xiàn)整個人才管理的活動與業(yè)務(wù)的連接是比較弱化的。作為人才管理源頭的人力規(guī)劃和需求盤點，可以引入這個體系。
其二，在人才識別中基本都是圍繞任職資格和勝任力模型來進行評估的，如果我們的人才發(fā)展是面向未來的組織發(fā)展，那么理應增加潛力模型的評估。
其三，在人才培養(yǎng)模式中，還比較偏重于強調(diào)的培訓發(fā)展體系，缺少員工職業(yè)通道的支持體系。
這里介紹的這家知名外企的人力資源管理系統(tǒng)相對比較完善，比較注重人才管理各個模塊之間的配合與協(xié)調(diào)。同時，以筆者在這家公司的N年工作經(jīng)歷來說，切實感受到企業(yè)運行中比較成功的地方就是：有很好的推動人才發(fā)展的文化和機制。
比如員工晉升成管理者之后，會有專門的新任經(jīng)理團隊融入工作坊，幫助新任經(jīng)理更好的適應團隊，也讓團隊更好的適應經(jīng)理的工作方式并給予反饋。
還有個人發(fā)展計劃（IDP），在這家公司的人才發(fā)展計劃是可以由多方啟動的。
如果人力資源在人才盤點中發(fā)現(xiàn)高潛員工可以來推動IDP；員工的主管如果在平時的績效評估中發(fā)現(xiàn)有些員工需要個人發(fā)展的規(guī)劃，也可以作為一個發(fā)起方；甚至員工本人，他希望在職業(yè)規(guī)劃中有進一步的發(fā)展，也可以作為發(fā)起人。
人力資源為什么要做人才管理？
從HRBP的轉(zhuǎn)型說起
一個好的人力資源BP要完成以下兩個視角的轉(zhuǎn)變——
看人的視角：
不僅僅是看到單個的人的存在，更要看到整個的組織。很多人力資源圍繞員工進公司的吃喝拉撒來做事，比如安排招聘、員工入職、培訓員工、激勵員工，一直到員工離職，整個流程中只看到單個的人，這樣的做事狀態(tài)，公司其他人和部門看人力資源的地位就只能是“大行政”。
如若我們把人力資源的視野提高擴大，去看到整個組織，就會思考員工在不同的部門之間是怎么融合的，以及團隊如何發(fā)揮最大效能去為外部客戶服務(wù)，這時，人力資源思考的角度就會是怎么支持到員工完成這個工作，怎么支持部門發(fā)揮團隊的作用，怎么支持組織去完成業(yè)務(wù)目標。
所以說，人力資源視野提高就會看到組織的需要，解決了組織需要，人力資源才會有話語權(quán)。
看工作的視角：
人力資源如果只會使用人力資源語言，言必談人力資源的職能，那業(yè)務(wù)部門就不容易理解，就可能只看到人力資源有很多流程，而容易忽視人力資源的價值所在。
所以說，人力資源和業(yè)務(wù)部門的溝通應該從業(yè)務(wù)的實際需要入手，再配以相應的人力資源解決方案，取得成效后（也就是解決了業(yè)務(wù)的實際問題，滿足了需求），那么業(yè)務(wù)部門才能感受到人力資源的實際價值。
從上述HRBP轉(zhuǎn)型的思維啟發(fā)，我們可以知道，人力資源進行人才管理是想要支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以起點應該是業(yè)務(wù)需要。
在做人才管理時，一定是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要去制定人才管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是供需平衡的結(jié)果，也就是根據(jù)人力規(guī)劃和人才需求的盤點，和人才庫的盤點平衡的結(jié)果。
只做人才盤點、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結(jié)構(gòu)和能力要求是什么，因此要對崗位設(shè)定，關(guān)鍵能力，潛質(zhì)能力都有一定程度的了解。
人才管理戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵：
1.在做人才供需平衡，要對需求標桿明確，能力模型是核心。
2.人才盤點一定要面向未來，需要有潛力模型作為標桿。
人才管理的常見困擾
以下是企業(yè)常見的人才管理過程中遇到的困擾：
1.扯皮的人才甄選：無論是內(nèi)部人選還是外部人選，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和人力資源之間對于候選人評價不一致時，該怎么辦？
2.紙糊的職業(yè)通道：很多企業(yè)有雙通道，三通道等職業(yè)發(fā)展模型，但員工卻反應實際在企業(yè)中沒有看到成功案例。
3.形式主義的個人發(fā)展計劃：個人發(fā)展計劃做了但不可實現(xiàn)，或者只是個簡單的培訓計劃，員工覺得沒有實際意義。
4.擋不住的人才流失：很多我們發(fā)展起來的人，我們想留住的人卻離職了……
人力資源該做哪些準備？
想要真正實現(xiàn)一個基于業(yè)務(wù)發(fā)展的人才管理模式，人力資源有許多需要做的準備工作：
1.與業(yè)務(wù)團隊達成人才需求共識，人才能力的共識，人才選拔標桿的共識。
2.建立有效的能力標桿，包括勝任力模型，也包括潛力模型。
3.規(guī)劃可實現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展路徑圖。
解決案例：我們曾經(jīng)做過供應鏈內(nèi)部轉(zhuǎn)崗路徑圖，把公司供應鏈所有崗位羅列出來，崗位間橫向縱向發(fā)展的路徑打通，提供現(xiàn)實的可能性。
4.規(guī)劃可視化的能力發(fā)展路徑圖。不同員工想提升能力應該怎么做，現(xiàn)在自己的能力水平在哪里，未來可以提升到哪里，人力資源和業(yè)務(wù)部門可以共同打造這個路徑圖。
解決案例：之前我們公司就做過“專家發(fā)展”項目，把專家能力和崗位通道進行了梳理和可視化，還進行了“奔跑吧專家”的活動，直接讓專家去和高管對話，提議、完成戰(zhàn)略型項目，體現(xiàn)他們的專業(yè)價值。
5.規(guī)劃開放的學習發(fā)展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓外還有多種混合式模式，向他人學習，轉(zhuǎn)崗等等。
