這幾天，企業(yè)紛紛開工，在歡喜熱鬧的氛圍中開啟新一年的奮斗之旅。這個時候，也有企業(yè)的HR很鬧心，公司核心員工提出離職，老板很生氣，業(yè)務部門領導很緊張，都把眼睛盯著HR，能不鬧心嗎？
核心員工離職，對公司業(yè)務的影響顯而易見。企業(yè)管理從來都是系統(tǒng)性的工作，需要系統(tǒng)性思維，核心員工的離開，從經(jīng)營管理、組織氛圍、部門領導、人力資源管理、員工本人而言都有需要探究的因素。
從HR角度來說，有個“三失職”的判斷。如果對核心員工離職，事前沒有覺察，當員工提出才知道，是一失職；如果員工提出離職時，還覺得不解，想不明白離職原因，是二失職；如果員工提出離職后，倉促應付而無后手，如無人才儲備等，是三失職。下面我們就談談面對核心員工離職，HR同仁們可以做什么。
01 剖 析
核心員工不同于一般員工，在企業(yè)資源、制度和福利待遇方面的傾斜也是明顯的。從馬斯洛的層次需求理論而言，核心員工在需求的層次上同一般員工也是有區(qū)別，更側重尊重需求、成就需求、價值實現(xiàn)需求。筆者認為，核心員工的保留應優(yōu)先采取防范措施，防患于未然，一旦其提出離職再采取措施，已經(jīng)是晚了。
核心員工提出離職，通常原因有幾點：
一是激勵強度不夠。
HR在激勵舉措上需要檢核，對核心員工是否具備針對性、有效性。針對性是指面向核心員工群體制定的，有效性是指激勵的力度讓核心員工感覺到滿意。有些企業(yè)對核心員工進行股權激勵，內(nèi)部申購股票，這些舉措都向員工表明，企業(yè)重視大家，也希望大家能與企業(yè)共同發(fā)展，就具有很強的針對性。在激勵措施方面進行創(chuàng)新，也是增強有效性的一個可行方式。有企業(yè)邀請優(yōu)秀員工的家人一起參加公司年度表彰大會，或者公司高層到優(yōu)秀員工家里走訪，感謝家人對工作的支持，都取得了不錯的反響。
二是上下級關系出現(xiàn)問題。
則匯總情況多數(shù)出現(xiàn)在新領導走馬上任時。不同領導的風格有別，對員工的態(tài)度有別，這時核心員工面臨工作方式和心態(tài)的自我調(diào)整。平時被抬舉慣了，這個過程會更覺得不舒服，產(chǎn)生離開的想法就是個概率問題了。這個過程中，HR 協(xié)助核心員工度過這個風暴期，多交流溝通，多鼓勵支持，是很有必要的。
三是競爭對手挖墻腳。
有HR同行曾吐槽，競爭對手為獲得技術優(yōu)勢，開出了2-3倍的薪水挖自己公司辛辛苦苦培養(yǎng)出的技術骨干，一時讓公司陷入了極大的動蕩中。筆者認為，平時做好核心員工的關系維護，從法律層面、制度層面、情感層面做好扎實的工作，外面的風再大，HR的心也是穩(wěn)穩(wěn)的。
02 預 警
對核心員工需要有足夠的關注，所謂一個頂仨說的就是他們。
通過核心員工識別程序后，HR需要多和他們交流摸底，通過閑聊、觀察、部門員工反饋、所屬領導評價等，全方位獲得其動態(tài)信息，敏銳的發(fā)現(xiàn)異常進行預警。
曾有同行分享這樣一個案例，他從出勤記錄上，發(fā)現(xiàn)了某位核心員工近期的異常，這位員工的出勤多數(shù)都是上班前半小時打卡，最近一周卻都是踩著點打卡。于是同行和這位核心員工溝通了下，發(fā)現(xiàn)近期和領導因工作沖突鬧得很不愉快，積極性受挫。知道原因后，HR同行進行了調(diào)節(jié)疏導，及時解決了問題。
員工的衣著形象、言行舉止、工作投入度、參與部門活動的積極程度這幾個方面的變化，往往可能是預兆，有心的HR還是要多探究。同時，外部的行業(yè)圈子、獵頭機構的信息反饋，也是我們獲得員工信息的有效方式。
曾有位骨干員工一直表現(xiàn)良好，業(yè)績也挺好，但有獵頭朋友暗地告訴公司HR，這位員工最近在積極看機會。HR得知此消息后，細細分析了下原因，很可能是定的年度業(yè)績指標過高壓得這位骨干萌生了去意，就同業(yè)務領導進行溝通，從資源、人手上進行了支援，讓骨干員工重新點燃了信心。
對核心員工動態(tài)預警，強調(diào)一點不可操作過度，整的風聲鶴唳草木皆兵就適得其反了。
03 備 選
人才在哪里？不在自己企業(yè)里，就在別人家的企業(yè)里。
作為關鍵崗位、核心崗位的人選，HR心里需要有底牌，在企業(yè)內(nèi)部，哪些人是可以備用的，哪些人需要培養(yǎng)？在同行業(yè)或業(yè)務鏈上下游企業(yè)中，哪些人才是可以鎖定的目標人選，通過何種方式可以建立關系或吸引？
核心員工的管理本質(zhì)上是對人心的管理，要想留住核心員工，就需要用誠心、真心打開對方心扉，讓其有歸屬感、價值感，讓其與企業(yè)同心同力共發(fā)展。
