我是某企業(yè)的高級商業(yè)顧問，剛認(rèn)識它的創(chuàng)始人時，公司才幾十人，現(xiàn)在已近千人。
創(chuàng)始人和高管們都感覺，如今的公司遠(yuǎn)不如創(chuàng)業(yè)時那么有活力，公司正在變成他們曾經(jīng)痛恨的樣子：組織越來越大，流程越來越多，考核越來越復(fù)雜，于是很想“回歸創(chuàng)業(yè)”。
但回得去嗎？這就像很多人成年后，總懷念孩提時代的純真，希望永遠(yuǎn)不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業(yè)階段，都有這個階段的管法。以下是我總結(jié)的7個管理心法：
01
酒與污水定律：務(wù)必把這類員工請出團(tuán)隊(duì)
負(fù)能量擴(kuò)散的能力，十倍甚至百倍于正能量。
打個比方，你把一勺酒倒進(jìn)一桶污水得到的是一桶污水；反過來，把一勺污水倒進(jìn)一桶酒里呢？得到的還是一桶污水。
不論生活還是管理中，都是一樣。也許你身邊就有這樣負(fù)能量的朋友，他們眼里的生活永遠(yuǎn)都是灰色的，和他們聊天就是聽他們抱怨。他們像黑洞一樣，一點(diǎn)點(diǎn)拿走你的能量，每次聊完，你都覺得心累，甚至懷疑人生。
稻盛和夫說過，人有可燃型、自燃型和不可燃型三種。玩世不恭的人，就是第三種。怎么激發(fā)，都沒有善意；怎么激勵，都不會努力。
這樣的員工，管理者應(yīng)該盡量從團(tuán)隊(duì)里請出去，或者限制使用。他們和公司沒有一致的目標(biāo)，行為有極大的不確定性，很容易在一些關(guān)鍵事件上掉鏈子、出問題。
02
蘑菇定律：誰跟我談戰(zhàn)略，我開除誰
網(wǎng)傳一個故事：華為有一個剛?cè)肼毜男聠T工，對工作充滿激情，非常努力上進(jìn)，他在工作中發(fā)現(xiàn)了很多戰(zhàn)略和管理上的問題，憂心忡忡。于是，他非常認(rèn)真地給任正非寫了一封“萬言書”，談自己對華為經(jīng)營戰(zhàn)略的看法和建議。
任正非十分感動，然而拒絕了他的建議，并且批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”
很多人可能會大跌眼鏡：怎么可以這樣??？但會這么做的人，何止是任正非。馬云也說過類似的話：剛進(jìn)入公司三年的員工，不要談戰(zhàn)略，先把戰(zhàn)術(shù)做好，再考慮戰(zhàn)略的問題，誰跟我談戰(zhàn)略，我開除誰。
為什么會這樣？這就涉及對新員工的管理和培養(yǎng)問題。新人成長過程都會經(jīng)歷“眼高手低”的階段，每個在運(yùn)動會上賣過零食的同學(xué)，都覺得自己有商人的基因；每個學(xué)生會干部，都覺得自己洞悉管理之道；每個失戀過的人，都覺得自己看透了人性。
現(xiàn)實(shí)中，他們在公司像蘑菇一樣，縮在角落，只做簡單、重復(fù)的事，沒人管、沒人問。有人把這種狀態(tài)，叫作“蘑菇定律”。
所以，對于年輕的新員工，管理者應(yīng)該給他們足夠的關(guān)懷和鼓勵，培養(yǎng)他們從簡單、務(wù)實(shí)的事情做起，嚴(yán)格要求，促進(jìn)他們快速成長。現(xiàn)在越來越多的國內(nèi)企業(yè)，學(xué)習(xí)外企的“管理培訓(xùn)生”計(jì)劃，來培養(yǎng)一些有潛力的“蘑菇”。
03
套娃定律：兵熊熊一個，將熊熊一窩
很多管理者嘴上不說，但在用人上經(jīng)常出現(xiàn)一個問題——“套娃現(xiàn)象”，顧名思義，像套娃玩具一樣，一層比一層小。
如果招到一個比自己優(yōu)秀的人，他們心里通常會有一種擔(dān)憂：這個人有一天會不會取代我？他們的安全感都建立在“我必須是整個部門最優(yōu)秀的”基礎(chǔ)之上。這就導(dǎo)致從選人階段開始，管理者會阻止更優(yōu)秀的員工加入。越平庸的管理者，越是如此，這就是所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
美國鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：“安息在這里的是，一位知道選用比他能力更強(qiáng)的人來為他工作的人?！笨突猿蔀殇撹F大王，并非由于他本人有什么過人的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人，并能激發(fā)他們的長處。
中國歷史上的這方面典型是漢高祖劉邦。劉邦承認(rèn)自己謀略不如張良，治國不如蕭何，打仗不如韓信，但坐上龍椅的偏偏是他。
作為CEO，要時刻反省自己：我是不是套娃現(xiàn)象中最外面、最大的那個套娃？
04
貝尼斯定律：人才是公司最可貴的資產(chǎn)
我遇到過這樣一位老板，我們聊著聊著，他突然冒出一句話：“我的公司最大的問題，就是員工和我的差距?！?/div>
我被他一臉恨鐵不成鋼的神情驚呆了。顯然，他認(rèn)為，公司發(fā)展遇到的問題是“這屆員工不行”，阻礙了他本可以獲得的更大成功。
真的怪他們嗎？你付給員工5000月薪，就別指望月薪2萬的職位要求。
應(yīng)該怎么辦？讓員工越來越值錢。不要把員工當(dāng)成消費(fèi)品，試著把他們當(dāng)成投資品。工作是消費(fèi)，培訓(xùn)是投資。著名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫·貝尼斯說：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。
具體可以考慮使用“7-2-1模型”，就是對員工培訓(xùn)的投資，70%來自“工作中學(xué)習(xí)”，20%來自“向他人學(xué)習(xí)”，10%來自“正式的培訓(xùn)”。
幾乎所有的世界500強(qiáng)公司都信奉“貝尼斯定律”，把人才當(dāng)投資品。新加坡航空每年花1億美元培訓(xùn)員工；美國聯(lián)邦快遞基層員工每年能拿到2500美元去念書；IBM的人均培訓(xùn)費(fèi)為每年3000美元。
05
旁觀者定律：責(zé)任除以二等于零
我在一家公司擔(dān)任商業(yè)顧問，有一次開會，幫助他們梳理管理架構(gòu)、梳理到責(zé)任分配時，我大吃一驚。這家公司最重要的業(yè)績責(zé)任——銷售額和利潤，是由營銷副總裁和產(chǎn)品副總裁兩個人同時承擔(dān)的。
社會心理學(xué)有個概念——旁觀者效應(yīng)，一個人被要求單獨(dú)完成任務(wù)，他的責(zé)任感會很強(qiáng)，但如果幾個人被要求共同完成，每個人的責(zé)任感將大大減弱。這對企業(yè)的傷害巨大。如果你覺得這件事需要很多部門共同協(xié)作，你也確實(shí)安排了各部門職責(zé)，但還是要指定一個最終責(zé)任人。
另外，權(quán)力是熱的，責(zé)任是冷的。如果不干預(yù)，責(zé)任會下沉到最基層，權(quán)力會上浮到最頂層管理者，造成基層有責(zé)無權(quán)，頂層有權(quán)無責(zé)，換句話說，“做好了是上司的功勞，出了問題就甩鍋給下屬”。
上級指派下屬，下屬做砸了，上級還是要承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)樯霞壍呢?zé)任，是所有下級責(zé)任的總和。這也是為什么一些重大事故發(fā)生后，高官必須引咎辭職。
06
拜倫定律：別把授責(zé)當(dāng)授權(quán)
美國內(nèi)陸銀行總裁D·百倫說：授權(quán)他人后，就完全忘掉這回事，決不去干涉。也就是中國人常說的——用人不疑。
很多管理者誤把授責(zé)當(dāng)授權(quán)。這事員工負(fù)責(zé)，失敗了員工承擔(dān)責(zé)任。至于決策權(quán)，如果員工的決策和老板一致，聽員工的；和老板不一致，聽老板的。
授責(zé)，不授權(quán)，是對拜倫法則的最大誤解。一定要懂得，授予與責(zé)任匹配的權(quán)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)時甚至保留一些責(zé)任，萬一失敗了，主動承擔(dān)部分責(zé)任。
美國著名橄欖球教練保羅·貝爾曾說過：“如果有什么事情辦糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得很好，那一定是我們一起做的。這是我們?nèi)〉帽荣悇倮拿卦E?！?/div>
授權(quán)，授的是決策權(quán)，即面對目標(biāo)，選取路徑的權(quán)力。也就是說，定義了結(jié)果后，就別對怎么走指手畫腳。很多人都遇到過這樣的副駕駛。你開車，他比你還緊張：剎車剎車，左轉(zhuǎn)左轉(zhuǎn)，靠右靠右。你說：“那你來開吧。”他說：“你開你開，我信任你”。
既然授權(quán)給了司機(jī)，就閉嘴做個“安靜地拿著地圖的副駕駛”。
每個上司都喜歡給自己補(bǔ)臺的下屬，同樣地，每個下屬也都喜歡給自己搭臺的上司。
07
不值得定律：命令式管理已過時
什么是不值得定律？就是如果你覺得一件事不值得做，你就不會把它做好。
不值得定律，是用人時最重要的定律之一，它要求管理者必須賦予每件事值得做的意義，而不是模仿戰(zhàn)爭片說“這是命令”。
即便是軍隊(duì)，也非常注重賦予戰(zhàn)爭以意義。電影《勇敢的心》里有個場景，大戰(zhàn)即將開始，威廉·華萊士在陣前說：告訴我們的敵人，他們或許能奪走我們的生命，但永遠(yuǎn)奪不走我們的自由！
做任何一件事情，都有What（做什么）、Why（為何做）和How（怎么做）三個部分。最差的管理者，只告訴員工做什么；好一些的管理者，教會員工怎么做；最好的管理者，會告訴員工為何做。
08
結(jié)語：夢想歸夢想，績效歸績效
管理，不永遠(yuǎn)都是大團(tuán)圓結(jié)局；管理，還要時常做出真正艱難的決定。
不管是激發(fā)善意、設(shè)計(jì)系統(tǒng)，還是知人善用、反求諸己，管理最終都要對績效負(fù)責(zé)。真正對績效負(fù)責(zé)，一定要懂得平衡三件事。
第一，功勞與苦勞。有人常常說：“我雖然沒有功勞，但是也有苦勞?！贝蟛糠秩丝赡苤魂P(guān)注自己的付出，并不關(guān)心付出的效果。但作為管理者要清楚，可以為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。
第二，夢想與現(xiàn)實(shí)。活著，是目的還是手段？當(dāng)活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的?？墒牵?dāng)活著都成問題了，這時，活著就是目的本身。
企業(yè)也一樣。賺錢，是目的還是手段？當(dāng)賺錢不是問題的時候，賺錢是手段，夢想才是目的。可是，當(dāng)賺錢都成問題了，賺錢就成了目的本身。
第三，理論與實(shí)踐。每過一段時間，管理界就會流行一些新鮮、有趣的管理理論，很多人像追星一樣追逐這些理論，甚至像研究“一根針尖上可以站幾個天使”一樣，鉆到牛角尖里。
德魯克說：管理首先是實(shí)踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的，不一定就好。
