德國企業(yè)無疑讓很多中國企業(yè)管理者羨慕嫉妒恨。如果將中國和德國的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不少差異和差距：為何德國的中小企業(yè)稱霸全球，中國中小企業(yè)卻為生存發(fā)愁？為何德國有那么多百年老店長盛不衰，而中國民營企業(yè)平均壽命只有3.7年？為什么靠模仿起家的德國企業(yè)能成為全球范圍內(nèi)的行業(yè)創(chuàng)新標(biāo)桿，而大部分中國制造業(yè)企業(yè)至今仍徘徊在低質(zhì)低價(jià)階段？為什么德國企業(yè)不追求成為世界500強(qiáng)，而中國企業(yè)這么在乎銷售額排名？為什么德國企業(yè)不想上市，而中國企業(yè)爭相上市？為什么德國企業(yè)的員工每周工作35個(gè)小時(shí)、每年帶薪休假25天還能高質(zhì)高效工作，而部分中國企業(yè)卻公開鼓吹996模式？
出現(xiàn)這些差別的原因有哪些？德國企業(yè)為什么會(huì)擁有如此強(qiáng)的國際競爭力？我們又應(yīng)該從哪些方面來學(xué)習(xí)借鑒呢？
我曾在德國留學(xué)和工作，和各種各樣的德國企業(yè)打過交道。經(jīng)過長期的觀察思考和閱讀積累，我對(duì)德國企業(yè)長盛不衰、穩(wěn)健發(fā)展的經(jīng)營智慧有著深刻的認(rèn)識(shí)，并將其總結(jié)為九大法則。其中有些法則是德國人津津樂道的，還有一些卻是他們秘而不宣的。
法則一：目標(biāo)著眼長遠(yuǎn)
我們知道，在企業(yè)遇到較大的經(jīng)營困難或者全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，典型的美國企業(yè)會(huì)立即裁員。那么，德國企業(yè)會(huì)怎么做呢？
德國企業(yè)有一個(gè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的法寶，就是短時(shí)工制度，這一制度已經(jīng)有100多年歷史，被諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者克魯格曼譽(yù)為具有“勞動(dòng)力儲(chǔ)藏”功能的政策。
短時(shí)工制度是指企業(yè)通過縮短工時(shí)、臨時(shí)降薪、安排培訓(xùn)或休假等措施與員工共同渡過危機(jī)，盡量避免裁員。2008年全球金融危機(jī)時(shí)，高檔汽車織物面料制造商洛施公司的銷售額下降了20%，但是公司并沒有因此而裁撤任何員工，而是利用這個(gè)經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期讓員工接受在職培訓(xùn)。
那么，德國老板人傻錢多嗎？當(dāng)然不是。短時(shí)工制度是管理者著眼長遠(yuǎn)的重要表現(xiàn)：借助這一制度，德國企業(yè)可以做好長期的人才儲(chǔ)備，也省去了在業(yè)務(wù)復(fù)興后重新進(jìn)行人員招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用。這一制度使員工即便在大環(huán)境不好或者企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的時(shí)候也不用擔(dān)心丟掉工作，這種安全感換來的是員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠和工作中全身心的投入。
此外，德國企業(yè)的長期戰(zhàn)略思維還體現(xiàn)在高管的穩(wěn)定性和薪酬設(shè)計(jì)、長期的計(jì)劃和投資決策等多個(gè)方面。
法則二：以創(chuàng)新引領(lǐng)市場
德國第二大電商奧托公司的首席執(zhí)行官畢爾肯說：“如果只會(huì)復(fù)制和粘貼，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)成功?！?德國產(chǎn)品的主要賣點(diǎn)是技術(shù)和創(chuàng)新以及提供的價(jià)值，而不是低價(jià)。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是許多德國制造型企業(yè)長盛不衰的根源。
在很多人眼里，創(chuàng)新似乎很神秘而且遙不可及。實(shí)際上，通過持續(xù)的、小規(guī)模的流程和產(chǎn)品的改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高是更為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新。即便是在德國企業(yè)，典型的創(chuàng)新過程也主要是由許多不會(huì)出現(xiàn)在頭版頭條的、小的提高和改進(jìn)累積而成的。
大部分德國公司都有一個(gè)持續(xù)改進(jìn)流程，并設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金。寶馬公司通過名為“I-motion”的金點(diǎn)子計(jì)劃來持續(xù)改進(jìn)公司績效。蔡司一度是收集員工建議最多的德國公司，員工平均每年提出的建議超過5000多條。
法則三：深耕全球?qū)I(yè)細(xì)分市場
德國企業(yè)之所以能夠在全球客戶和競爭對(duì)手心目中建立起標(biāo)桿地位，高度專注和專業(yè)化是核心，這是眾多德國企業(yè)的共性和經(jīng)營之魂。將專業(yè)化與國際化有效結(jié)合，使德國企業(yè)如魚得水，而且這“水”的體量還很大。一方面，德國企業(yè)專注于高端、細(xì)分和利基市場，在產(chǎn)品研發(fā)和制造的深度上有著絕對(duì)的優(yōu)勢；另一方面，不管是大型企業(yè)還是中小企業(yè)都積極開拓國際市場，保證了產(chǎn)品營銷的廣度。
很多德國企業(yè)雖然不為普通消費(fèi)者所熟悉，但是卻在全球范圍內(nèi)的細(xì)分市場中擁有極高的市場份額和獨(dú)一無二的品牌影響力。德國擁有2300多個(gè)享譽(yù)世界的品牌，其中大部分都活躍于某些專業(yè)領(lǐng)域和縫隙市場，還有相當(dāng)一部分霸占著高端細(xì)分市場。
比如，福萊希公司專業(yè)生產(chǎn)寵物伸縮牽繩，在小小的牽狗繩領(lǐng)域，他們贏得了全球70%的市場。該公司的口號(hào)是：“我們只專注一種產(chǎn)品，但我們做得比誰都好?！钡聡乃膫€(gè)豪華汽車品牌奔馳、寶馬、奧迪和保時(shí)捷加起來占據(jù)了全球豪華車市場90%左右的份額。
法則四：基于核心能力開展多元化經(jīng)營
企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。牛津大學(xué)商學(xué)院的惠廷頓教授經(jīng)過對(duì)美國、英國、法國和德國的工業(yè)企業(yè)100 強(qiáng)進(jìn)行對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn)，“備受推崇的相關(guān)多元化戰(zhàn)略似乎是長期增長的可持續(xù)藥方，而且可提供穩(wěn)定的、超過一般水平的財(cái)務(wù)回報(bào)?！?/div>
在相關(guān)多元化經(jīng)營中，新產(chǎn)品、新市場和新客戶與企業(yè)的核心能力有很大的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)之間可以形成協(xié)同效應(yīng)，在投入較少的情況下可以實(shí)現(xiàn)較大的產(chǎn)出，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。
在德國，相關(guān)多元化是占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略模式。大型德國工業(yè)企業(yè)中始終堅(jiān)持執(zhí)行這種多元化戰(zhàn)略的著名企業(yè)有西門子、寶馬、巴斯夫、拜耳等。正因?yàn)榉钚羞@一多元化模式，絕大部分的德國企業(yè)都是中小企業(yè)：企業(yè)不盲目求大求全，而是做深做專；即便遇到增長瓶頸，也是盡量圍繞核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。
遙想當(dāng)年，如果美樂寶公司在二戰(zhàn)后沒有圍繞主業(yè)開展多元化，就不會(huì)有如今聞名全球的德國嬰幼兒奶粉品牌愛他美，因?yàn)槟憧隙ㄏ氩坏?，美樂寶公司的前身只是兩個(gè)德國面包師于1921年在德國一個(gè)小村莊成立的生產(chǎn)面包干和餅干的食品廠。
法則五：保持與客戶的長期和緊密關(guān)系
很多德國企業(yè)成功的秘訣之一是在保持技術(shù)優(yōu)勢的前提下，重視與客戶的長期合作關(guān)系，并通過一攬子服務(wù)措施不斷提高客戶的滿意度。德國知名的企業(yè)管理顧問安娜·舒樂認(rèn)為，與客戶的交流應(yīng)該是企業(yè)管理人員優(yōu)先完成的任務(wù)。也就是說，企業(yè)高管也要與客戶直接打交道，最好能做到貼近客戶，了解客戶的需求。
在一個(gè)面向德國隱形冠軍企業(yè)的調(diào)查中，有超過75%的企業(yè)指出，它們的高層管理人員與客戶有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執(zhí)行官埃里?！へ惛裾f：“和客戶的關(guān)系就像婚姻一樣，需要經(jīng)營和維護(hù)?！痹摴九c1000 多個(gè)客戶客戶保持著長期的合作關(guān)系。公司成立之初的第一個(gè)客戶，到目前仍舊是公司的重要客戶。
法則六：與同行合作共贏
估計(jì)你完全想不到（德國人也不會(huì)告訴你），在德國，競爭對(duì)手之間的合作是企業(yè)界的共識(shí)和普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)普遍認(rèn)為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競爭的目的是為了更好地發(fā)展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對(duì)手。全世界豪華車市場形成的德系三強(qiáng)ABB格局，很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。
德國企業(yè)同行之間強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)合作的傳統(tǒng)可以上溯至19世紀(jì)中后期?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至認(rèn)為，“強(qiáng)調(diào)合作而非競爭”是使德國成為一流國家的關(guān)鍵原因。1875年，德國僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增長到了385 家！
在歷史上，德國同行業(yè)企業(yè)間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯(lián)盟，同行業(yè)企業(yè)間可以借由這一平臺(tái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)政策，從技術(shù)專利到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無所不包，成員企業(yè)之間還經(jīng)常交叉持股。
在當(dāng)今的德國，同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網(wǎng)絡(luò)、成立合資公司、打造企業(yè)集團(tuán)等。
法則七：吸引并留住核心員工
百年老店博世公司的創(chuàng)始人有一句名言：“我不是因?yàn)殄X多才支付高工資，而是因?yàn)橹Ц陡吖べY才賺了很多錢?！钡聡髽I(yè)為了吸引并留住人才，不僅提供相對(duì)公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件，還采取了員工培訓(xùn)、充分授權(quán)、從內(nèi)部提拔高管、讓員工分享利潤等一系列措施。
德國企業(yè)極為尊重和重視技術(shù)型、專家型人才。很多德國企業(yè)推行專家型的職業(yè)發(fā)展模式，讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部擁有廣闊的自我發(fā)展和提升的空間。比如，在蔡司公司的專家型員工中，資深首席專家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級(jí)，主資深專家和首席專家的級(jí)別相當(dāng)于公司的中層管理者。
如果核心員工由于種種原因離開了公司怎么辦？德國企業(yè)的做法是：歡迎好馬吃回頭草。這一現(xiàn)象在德國高科技行業(yè)尤為常見。SAP有一個(gè)每年為已離職員工舉行隆重聚會(huì)的慣例。SAP公司2%的員工、西門子3%的員工都是吃回頭草的好馬。考慮到這兩家公司龐大的員工總數(shù)，這一比例背后的絕對(duì)數(shù)量實(shí)在不少。
法則八：奉行謹(jǐn)慎保守的財(cái)務(wù)政策
德國有一句諺語：“小心謹(jǐn)慎是成功之母”。這句諺語在德國的企業(yè)經(jīng)營尤其是財(cái)務(wù)決策中體現(xiàn)得很徹底。在見證了英美制造業(yè)持續(xù)衰退后，德國企業(yè)對(duì)英美產(chǎn)業(yè)金融制度和公司管理模式更是不屑一顧，而繼續(xù)堅(jiān)持德國式的保守做派。100 多年以來，西門子公司遵循的融資政策是：把利潤的1/3 用于分紅，1/3 留作公開的儲(chǔ)備金，1/3 作為公司的隱性儲(chǔ)備金。
德國家族企業(yè)的平均股東權(quán)益比例達(dá)到了43.5%，就算是上市企業(yè)也能達(dá)到37.6%。較高的股東權(quán)益比例意味著企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較高的穩(wěn)定性。德國企業(yè)的融資渠道仍然以銀行貸款和內(nèi)源融資為主，而對(duì)資本市場和私募股權(quán)這兩種在英美企業(yè)常見的融資渠道保持高度懷疑的態(tài)度。
德國總共有330多萬家企業(yè)，其中的上市公司只有830家。絕大部分的德國企業(yè)都是家族企業(yè)，他們做財(cái)務(wù)決策時(shí)有兩大原則，即最大安全性和獨(dú)立性。萬般手藝千種訣竅，很大程度上得益于家族企業(yè)的世代傳承。
法則九：正視沖突以化危為機(jī)
在遇到問題、沖突和危機(jī)時(shí)，典型的德國式做法是直面這些沖突和危機(jī)，分析原因，并通過有效的溝通化解沖突，力爭化危為機(jī)。
德國人認(rèn)為，如果人們能就事論事地、理性地進(jìn)行討論和爭辯，不但一點(diǎn)不傷害工作中的合作氛圍，反而能促進(jìn)溝通，提高工作業(yè)績。在德國公司里，如果遇到部門經(jīng)理之間吵架甚至下級(jí)和上級(jí)吵架，不要覺得奇怪，因?yàn)樗麄兂惩昙芎笥謺?huì)坐在一起喝咖啡，在參加公司或部門聚餐時(shí)還會(huì)一起談笑風(fēng)生、喝酒聊天。
很多家族企業(yè)都制定了一整套企業(yè)治理機(jī)制或家族憲章，明確規(guī)定企業(yè)股東、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)之間的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任，為各種決策的實(shí)施設(shè)定規(guī)則和方法，以提高企業(yè)的決策能力，創(chuàng)造最大的管理價(jià)值。家族憲章雖然不是萬能藥，但是可以減輕或消除很多矛盾沖突，使企業(yè)將時(shí)間和精力集中在業(yè)務(wù)層面，而且企業(yè)規(guī)模越大，越需要家族憲章。
結(jié)語：未雨綢繆，提出“管理4.0”
德國在二戰(zhàn)后的廢墟基礎(chǔ)上創(chuàng)造了引人矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡，使得全世界競相研究和學(xué)習(xí)德國企業(yè)的經(jīng)營管理模式。很多人認(rèn)為，德國的經(jīng)濟(jì)奇跡實(shí)際上一直延續(xù)到現(xiàn)在，因?yàn)榇蟛糠值聡髽I(yè)在經(jīng)歷了各種國內(nèi)外政局動(dòng)蕩和危機(jī)以后，一直在穩(wěn)健、均衡地發(fā)展著，在歐美發(fā)達(dá)國家中可謂一枝獨(dú)秀。在這種現(xiàn)象背后，是德國企業(yè)不斷地與時(shí)俱進(jìn)，甚至未雨綢繆。
為了迎接“工業(yè)4.0”時(shí)代，德國企業(yè)界和管理學(xué)界提出了“管理4.0”這一新的管理體系。弗勞恩霍夫協(xié)會(huì)的亨克教授認(rèn)為：“要實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0，得先實(shí)現(xiàn)管理4.0。”我們不能只把工業(yè)4.0 看成一次產(chǎn)業(yè)革命或技術(shù)革命，它同時(shí)也是一次企業(yè)管理革命?！叭恕辈攀枪I(yè)4.0 的核心，變革直接影響到的是人，而人要及時(shí)地改變和調(diào)整自己，才能適應(yīng)新時(shí)代的要求。
“管理4.0”包括敏捷管理、利用數(shù)字工具進(jìn)行合作與互動(dòng)溝通、高度自治且分散化的自我組織團(tuán)隊(duì)、健康的容錯(cuò)和試錯(cuò)文化等幾個(gè)方面。敏捷管理的核心理念是企業(yè)要快速、靈活、主動(dòng)地適應(yīng)變革。利用新型數(shù)字工具進(jìn)行合作與互動(dòng)溝通就需要削弱甚至打破傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的“筒倉思維”（即部門本位思維），增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和信任度，使知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)被更多的員工分享。
企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程會(huì)被分解為多個(gè)一目了然、機(jī)動(dòng)靈活的團(tuán)隊(duì)和小組，這些團(tuán)隊(duì)和小組可以自我組織和承擔(dān)責(zé)任，增加企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的靈活性和一線團(tuán)隊(duì)的積極性。當(dāng)然，自我管理并不意味著完全不需要自上而下的管理，而是要求員工獨(dú)自負(fù)責(zé)、自我激勵(lì)和自我獎(jiǎng)罰。在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，非集中式的自我管理可以為創(chuàng)新提供很好的空間和土壤。
積極健康的容錯(cuò)和試錯(cuò)文化則要求企業(yè)記錄下錯(cuò)誤及其解決辦法，讓那些需要從中學(xué)習(xí)的人看到這些記錄，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)估。那么，每位團(tuán)隊(duì)成員就很有可能只會(huì)犯一次這個(gè)錯(cuò)誤，而且人們也不需要一再地改正錯(cuò)誤。本文摘編自《創(chuàng)新與管理4.0：德國企業(yè)經(jīng)營及實(shí)體經(jīng)濟(jì)成功之路》
