尤其在這個(gè)個(gè)體崛起的時(shí)代，年輕的職場(chǎng)群體會(huì)更在意自己的存在感、參與感，以及需要組織及管理者帶給他們更多的關(guān)注關(guān)心、尊重理解。
“那些行為慷慨的人比那些行為自私的人更加快樂，你不需要做太多的自我犧牲讓自己變得更快樂，你只要稍微變得更慷慨一點(diǎn)點(diǎn)就夠了?！?/div>
如果運(yùn)用到企業(yè)管理上，就是讓組織及管理者有更多的溫度，從情感面入手，觸動(dòng)員工的內(nèi)心，來促發(fā)其行為的真正改變：
01
在公司設(shè)置一些特別好的設(shè)施
比如可以在公司設(shè)置免費(fèi)的下午茶點(diǎn)和飲品、公司食堂或班車，以及建立讀書角或圖書館，甚至還有一些公司會(huì)給員工提供午睡的太空艙，更好地休息，或是像谷歌一樣建立滑梯供員工下樓。
而有一家企業(yè)尤其對(duì)于特殊群體給予更好的關(guān)照，比如產(chǎn)假回來的女員工，會(huì)提前準(zhǔn)備好她的辦公桌，放上伙伴們親身寫的歡迎詞，甚至專門會(huì)騰出一個(gè)空間給媽媽們做擠奶室。
這些都能給在職員工帶來滿意度和幸福感，并且還能作為一項(xiàng)非常特別的福利成為在招聘人才、吸引人才時(shí)的亮點(diǎn)。
02
打破一些反人性的制度
比如現(xiàn)在很多公司實(shí)行的“彈性工作制”或不打卡考勤；以及在正常每年5天制年假的基礎(chǔ)上提供更多帶薪年假；有3歲以內(nèi)小孩的媽媽可以提前半個(gè)小時(shí)下班等等。
包括我之前所在的公司，管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行不打卡，可以早上晚來一點(diǎn)或下班早走一些，啟動(dòng)后并沒有出現(xiàn)大幅的考勤異常，大家反而會(huì)提前報(bào)備，并說明事項(xiàng)，而且會(huì)當(dāng)日事情當(dāng)日畢，并且因?yàn)檫@種彈性，更愿意主動(dòng)加班，且還不會(huì)再另外寫所謂的加班申請(qǐng)。
推翻那些“反人性”的制度，把員工真正當(dāng)人，而不是“機(jī)器”去管理的時(shí)候，他也會(huì)做出對(duì)組織更積極有效的事情。
03
幫員工實(shí)現(xiàn)工作之外的成就感
比如在谷歌，員工擁有20%的自由時(shí)間可以去研究工作之外，自己感興趣的東西。
這個(gè)制度大大地激發(fā)了員工們的創(chuàng)造力，一些志同道合的工程師每天都會(huì)拿出一個(gè)小時(shí)的上班時(shí)間，聚在一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，從而給谷歌帶來了更多的創(chuàng)新，許多著名的項(xiàng)目，都在“20%時(shí)間”制度中誕生了，而這些項(xiàng)目構(gòu)成了谷歌25%的盈利。
以及有些公司會(huì)為員工提供再教育，讀書再深造、職業(yè)資格認(rèn)證，提升職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以及開展家庭日，邀請(qǐng)員工的家屬參與，都會(huì)給員工帶來工作之外不一樣的成就感和幸福感。
同樣，任何一項(xiàng)管理舉措，并不是都可以發(fā)揮效果，和適合所有組織，而開展“溫情效應(yīng)”有幾個(gè)注意點(diǎn)：
1、有了情感聯(lián)系，你才能影響對(duì)方
溫情效應(yīng)這種方式，是通過這種人性化的管理，更好地貼近員工的需求，為相對(duì)冷漠的職場(chǎng)，帶來一些溫情，讓員工的工作注入他的情感，從而提升其工作的主動(dòng)積極性和創(chuàng)造力。
所以，如果只是追趕潮流，僵硬地執(zhí)行，就沒有辦法真正觸動(dòng)員工內(nèi)心，使得形式大于內(nèi)容，而發(fā)揮不了真正效果。
因?yàn)樗康牟皇俏镔|(zhì)驅(qū)動(dòng)，而是在情感上建立聯(lián)結(jié)，用情感去感化和溫暖他人，從而產(chǎn)生影響力，使組織的行為往好的方向發(fā)展。
2、適合互聯(lián)網(wǎng)、金融、咨詢等高級(jí)人才聚集的地方
也就是說，越是知識(shí)型、對(duì)創(chuàng)造力有要求的開放型組織相對(duì)更為適合，能夠更好地進(jìn)行創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，發(fā)揮個(gè)人的潛能。
而制造業(yè)、餐飲業(yè)、零售業(yè)等所謂的標(biāo)準(zhǔn)化、流水線的管理，因?yàn)檫@些行業(yè)更多是靠成本驅(qū)動(dòng)，而不是完全以人為本的管理方式。
不同行業(yè)和不同的組織發(fā)展現(xiàn)狀都有可能會(huì)影響這種方式的采納以及效果的發(fā)揮，溫情效應(yīng)更適合開放型、創(chuàng)新文化導(dǎo)向的組織。
3、選擇適合，對(duì)組織真正有幫助的“溫情效應(yīng)”
要求企業(yè)或管理者在實(shí)施時(shí)，一定要從公司層面、員工主體層面、能解決什么問題三方面綜合考慮：
公司層面，這個(gè)舉措是否符合公司的文化和價(jià)值觀，是否可以帶來正面的效應(yīng)。并且公司在當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段是否合適做這個(gè)，有沒有比這個(gè)更好的解決方案。
需要對(duì)此作出整體評(píng)估，而不能別的公司做什么我們就做出來，隨大流，追潮流，是沒有意義的，并且?guī)椭膊淮蟆?/div>
員工主體層面，需要考慮你的這些溫情行動(dòng)是否是員工真正想要的。
就有一家企業(yè)，為了幫助員工更好地學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，規(guī)定每?jī)芍芤淮卧谥芰衔玳_展全員的讀書分享活動(dòng)。但那是一家互聯(lián)網(wǎng)的公司，年輕的員工因?yàn)橛袝r(shí)加班很晚，并不愿意在周末更早的時(shí)候去公司參加培訓(xùn)。
沒有了解真實(shí)的需求，也許就會(huì)造成好心辦了壞事，或沒有將組織的利益最大化創(chuàng)造。
能解決什么問題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是要盈利，不是慈善組織。每一筆投入，老板都會(huì)評(píng)估能解決什么問題，創(chuàng)造什么價(jià)值。
即使是長(zhǎng)期才能帶來的，也好過只是徒增一項(xiàng)成本，還會(huì)帶來更多隱性管理成本，甚至造成組織形式化的東西過多。
因?yàn)橐灿泻芏嗥髽I(yè)是典型的依靠經(jīng)濟(jì)契約，靠合伙人制度，利益共同體價(jià)值觀，似乎沒有太多溫情但依然具備自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
溫情效應(yīng)更多的是順應(yīng)這個(gè)時(shí)代趨勢(shì)，順應(yīng)人的情感本能，讓組織有更多的溫度。而最終也依然是為了可以讓企業(yè)突出重圍，形成自己獨(dú)有的文化和競(jìng)爭(zhēng)力。
