在現(xiàn)實社會里，我們要想事業(yè)成功，單純依靠自己的力量是不行的，那么，只有讓下屬成為自己的得力助手，而不只是一個普通的員工，才能給自己增添力量，這樣就比較容易獲得成功。那么，如何讓普通員工快速成為得力助手呢？
一、只思考如何避免員工的短處注定平庸
高效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能干些什么，在做人事決策時，考慮的是尋找并充分發(fā)揮他們的長處。如果一個管理者只想著如何避免短處，那他所領導的團隊必然是平庸的。
如果管理者太在乎下屬不能干什么，就會下意識地花費時間去回避缺點，而不是充分考慮如何發(fā)揮他們的長處。
其實很多時候這樣的管理者自己就是個軟弱無力的人，他甚至會將下屬的長處當成對自己的一種威脅。美國鋼鐵工業(yè)的老前輩安德魯·卡內基的墓志銘上是對這種心理的最好注解：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發(fā)揮作用。”
高效的管理者從來不問這樣的問題：“他與我的關系怎么樣？”他們會問的問題是：“他能作些什么貢獻""哪些事情他可以做得特別出色？”他決不會問：“他有哪些事情做不來？”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。
真正“要求嚴格”的上司總是一開始就能看清某人的長處，了解他什么事情應該做得很好，接著就會嚴格地要求他去把事情做好，讓他充分地展示長處。
此外，過多地考慮人的短處，會影響團隊實現(xiàn)自己的目標。團隊是一個使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的負面影響降到最低的地方。并且，能力特別強的人大都單打獨斗，不希望受到團隊的束縛。而大都數(shù)普通的人，都存在種種局限，所以才需要借助團隊來充分實現(xiàn)自己的價值。
二、職位是為普通人設計而不是圣人
職位都是為普通人設置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者應該堅持以客觀需要來設置職位。企業(yè)要想獲得所需的各種各樣人才，必須容忍、甚至鼓勵工作人員中的不同脾氣和不同性格。
為了容忍差異，團隊的人際關系必須建立在以任務為中心的基礎上，而決不能以人的性格作為建立關系的基礎。為了用好人才，管理者最好是與私下較為親密的同事保持一定的距離。
其次，在設計職位時，要非常小心，干萬不能出現(xiàn)一些“不可能完成的”職位來，不能將預期下屬想象成天才。如果經(jīng)驗證明職位設置得不合理，管理者應該重新設計這一職位，不要用天才來測試自己的機構。
實際上，只有讓普通人在平凡的職位上都能做出不平凡的成績來，才證明一個企業(yè)的優(yōu)秀。
三、一定要給下屬挑戰(zhàn)和提升空間
在合理設置職位的同時，也應該讓它帶有挑戰(zhàn)性，有一定的拓展空間，能使下屬充分發(fā)揮優(yōu)勢和長處。但很多大企業(yè)并沒有這樣做，他們把職位設置得面很窄，員工被要求在特定的時間范圍內來成特定的任務。
一方面任何工作都是在適應社會的發(fā)展，崗位要求再怎么簡單，其實都是復雜的，不給下屬的職位一定的空間，久而久之就會固化，不利于對外界發(fā)展的適應。另一方面，僵化的工作將使員工失去動力，打擊創(chuàng)造性?！ ?/div>
因此，年輕工作者也應該早早地向自己提出這樣的問題：“我現(xiàn)在的位置以及我的工作能不能充分發(fā)揮我的優(yōu)勢？”要是一開始只著眼于如何抵消初入職場的經(jīng)驗不足，而不重視如何發(fā)揮其長處的話，考慮工作范圍窄度、難度的話，將會對以后的職業(yè)生涯產(chǎn)生不利的影響。
而在職場上那些對工作充滿熱情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不斷地受到挑戰(zhàn)的人。因此。感覺工作沒有挑戰(zhàn)性的人，要么揚長而去，要么毫無成就可言而變得老油條或玩世不恭。
這時管理者就會發(fā)這樣的牢騷：想不到本應滿懷壯志的年輕人，竟如此沒有戰(zhàn)斗力。其實，應當受到責備的是他們自己，正是他們將這些年輕人的工作范圍定得太窄，使他們無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才變得消沉起來。
四、不要去評估一個人的“潛力”
管理者在做出是否讓此人擔當重要職務的決定之前、先對其有個正確的評價。
一個人的潛力是無法評估的，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力?！皾摿Α敝皇恰坝邢Ｍ钡囊粋€代名詞罷了，真正可以評估的是工作成效。此外，下屬必須三觀端正，正直的品格本身雖不能創(chuàng)造價值，但如果缺乏正直和誠懇那就有會搞糟其他一切事情。
管理者可以做一個表格，在這個表格里有以下四個問題：
1. 哪方面的工作他（或她）確實做得很好？
2. 因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？
3. 若想充分發(fā)揮他的長處，他還需要學習或獲得哪些知識？
4. 如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
五、對下屬的工作應有責任感
管理者對于下屬的工作應有一種責任感，因為他們掌握著下屬的前程，要確保下屬的長處能得以充分地發(fā)揮，當然不僅是為了把工作做得卓有成效，也是道義上的一種需要。
管理者如果只注重下屬的缺點和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負責任的態(tài)度。同時，企業(yè)也應該為發(fā)揮個人的長處提供方便，盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。
在社會活動中，領導人與一般人之間總存在著一個差距。如果領導人的表現(xiàn)十分突出，那么一般人的表現(xiàn)也會越來越好。優(yōu)秀的管理者都懂得這樣一個道理：提高一位領導人的績效要比提高全體員工的績效容易得多。
所以，他必須設法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的人安置到領導崗位上去，安置到制訂標準并能創(chuàng)造成績的位置上去。這就要求管理者能將注意力集中到人的長處上去，而對其弱點則采取不予理會的態(tài)度，除非這些弱點影響了其現(xiàn)有長處的充分發(fā)揮。
管理者的任務不是去改變人，而是讓各人的聰明才智、健康體魄以及業(yè)務靈感能得到充分的發(fā)揮，從而使機構的總體效益能得到成倍的增長。
